Тема стереотипов (шаблонов, паттернов) восприятия, мышления и поведения настолько обширна, что ее можно изучать всю жизнь. Но что делать, если стереотипы мешают вам жить той жизнью, которой вы хотите, уже сейчас? Изучив немало материалов, я пришла к выводу, что наибольшей сдерживающей и вредоносной силой обладают стереотипы мышления, так как восприятие и поведение вытекают из мыслительных процессов. Что представляет собой стереотип? Это привычная, устоявшаяся модель поведения или мышления в какой-либо ситуации. Эту модель человек берет из прошлого опыта аналогичных ситуаций и применяет неосознанно, механически. Из данного определения невооруженным взглядом видно, что стереотипное мышление лишает человека не только новых ощущений и возможностей, но и перспектив развития. Кому хочется застрять в повторяющемся круге реакций и мыслительных маршрутов? Думаю, не тому, кто стремится к ! А потому давайте разберемся, как разрушить стереотипы мышления.

Классификация стереотипов мышления

Для того чтобы победить врага, нужно знать его в лицо. Разрушить стереотип можно тогда, когда вы его точно определили. Предлагаю краткое описание пяти наиболее распространенных стереотипов мышления.

Полярное мышление заставляет человека видеть жизнь в черно-белых тонах, каждому происшествию приклеивая либо ярлык «хорошо», либо «плохо». В то время, как мы живем в мире, где сотни тысяч событий-полутонов, люди с полярным мышлением вынуждены выбирать из крайне ограниченного набора оценок. Как известно, в мире вообще не происходит ничего ни плохого, ни хорошего, все становится таковым только из-за наших оценок.

Пессимизм и максимализм проистекают из полярного мышления. Этот стереотип крайне вреден, так как ведет к необъективному восприятию, неадекватным реакциям на происходящее, ошибочным решениям и заниженной .

Чрезмерное обобщение губительно для человека. Этот стереотип мышления проявляется в навешивании ярлыков себе, окружающим и ситуациям, причем ярлыки выбираются исходя из единичной ситуации (например, неудачное знакомство с девушкой) и становятся частью мировоззрения человека («я не умею знакомиться с девушками»). При таком мышлении человек сам закрывает для себя большинство дверей, т.е. возможностей, теряет , впадает в . Страдающий этим стереотипом человек создает неизменяемое представление о себе и может прожить с ним всю жизнь – это называется негибким мышлением. В то время, как в здоровой ситуации человек является процессом, постоянно изменяющимся и обновляющимся.

При избирательном восприятии человек концентрируется только на определенных аспектах какой-либо ситуации, считая их существенными, а все прочие отбрасывает за неважностью. Такое однобокое восприятие приводит к формированию жестких стереотипов, неспособности воспринимать любые мнения, отличные от собственного. Как результат у человека формируется догматическое мышление, когда собственные взгляды и убеждения возводятся в абсолют и не подлежат критике и трансформации. Крайняя степень догматизма – фанатизм, который представляет собой непоколебимую преданность идее или деятельности, полная концентрация на ней и отсутствие каких-либо других .

Признаками избирательного мышления являются: граничащее с фанатизмом убеждение в правильности только своих взглядов, неспособность к их критическому анализу, неизменность этих взглядов, отсутствие интереса ко всему, что им не соответствует, оценка информации исходя только из авторитета источника, упрямство и твердолобость в отстаивании своих убеждений.

Категоризация – бич очень многих людей, стереотип, который необходимо разрушить любыми средствами. Привычка относить всех людей, события и явления к категориям, порождает обобщение и игнорирование индивидуальных качеств объекта. При этом каждая категория наделяется определенной неизменяемой оценкой («все работяги – честные люди», «все богачи – воры и обманщики»). Основываясь на категориях, человек теряет объективность, а вместе с ней, и возможности для с , незаслуженно отнесенными к категории нечестных или обделенных умом (ведь все блондинки – «глупые»).

Еще один губительный стереотип мышления – необоснованные ожидания . От любого события, человека, от будущего в целом человек с этим стереотипом всегда чего-либо ждет: либо плохого, либо хорошего. Теряя объективность, такой человек любому событию придает излишнее значение (а точнее, результату этого события), что ведет к появлению надежды и чаще всего – разочарования, фрустрации, обиды. Особенно мешают ожидания в с любимыми людьми: человек заранее выстраивает систему ожиданий от партнера, и если тот их не выполняет (а обычно они невыполнимы, т.к. основаны не на реальных возможностях партнера, а на его идеализированном образе), испытывает негативные . Это приводит к ссорам, непониманию, попыткам переделать партнера и часто к разрыву отношений.

Ожидания могут быть двух видов – первые основаны на каком-либо знании (), например, «30-летние мужчины готовы к созданию семьи», а вторые – беспочвенны, основаны на фантазиях и вере в эфемерную удачу.

Как разрушить стереотипы мышления

Универсальным средством для борьбы со стереотипами является техника , о которой я рассказывала раньше. Что касается частных случаев, вот несколько советов, как избавиться от описанных выше стереотипов:

1. Если полярное мышление и пессимизм – это ваша проблема, уменьшить или свести на нет вредное влияние этого стереотипа поможет метод сравнения. Не удивляйтесь тому, насколько он прост, ведь, по сути, и само стереотипное мышление – примитивно. Метод заключается в сравнении существующей неблагоприятной ситуации с другой, более негативной, которая могла бы с вами произойти. Это не снимает проблему полностью, но сильно снижает негативный эффект полярного мышления.
2. Иногда полярное мышление приводит завышению требований к самому себе, максимализму. Тогда человек ставит перед собой слишком масштабные, трудновыполнимые цели и жестко критикует себя же в случае неудачи. Или не приступает к их достижению из , превращаясь в мечтателя. В таком случае совет – ставить более реальные цели, работать над самооценкой и начать действовать – выполнив поставленные задачи, вы сможете сломать стереотип.
3. Для борьбы со стереотипами необоснованных ожиданий и категоризации поможет детское восприятие. Дети настолько открыты, что воспринимают все таким, как оно есть, принимают людей независимо от их материального положения, и опыта удач и неудач. Примерьте на себя модель детского мышления – будьте открыты ко всему и делайте выводы о человеке только после того как пообщаетесь с ним, а не основываясь на своих представлениях о том, каким он является.
4. Если вы постоянно обманываетесь в своих ожиданиях, потребуется постепенная работа по разрушению этого стереотипа. Всякий раз, когда вы ловите себя на ожиданиях, задавайтесь вопросами: «на чем основываются мои ожидания в этой ситуации – на реальных предпосылках или на моем желании получить что-либо?», «не создаю ли я сам обстоятельства, затрудняющие выполнение моих ожиданий?», «понимают ли люди, чего я от них жду и почему испытываю раздражение, если ожидания не оправдываются?».

Начали искать возможность издать книгу о российском опыте развития производственных систем. Мы искали предприятия, опыт которых можно было бы превратить в книгу. У нас была идея обобщить опыт нескольких предприятий и вывести общие закономерности в издании. Были попытки переложить материалы с заводов в читаемый текст. Но долгое время все попытки оставались безрезультатными. Зачем все это?

Начиная с 2003 года, когда в нашей стране вышла первая книга о бережливом производстве с одноименным названием, было издано в этом направлении. Абсолютное большинство из них – переводные издания американских и японских авторов.

Один из основных барьеров на пути к изучению опыта заложен в самом источнике этого опыта. Многие менеджеры в нашей стране объясняют успехи японских или американских компаний национальными особенностями этих стран. И этим лишают себя возможности научиться на опыте других компаний и изменить свою организацию. Но находятся лидеры, которые видят объективные факторы успеха зарубежных компаний и берут на себя смелость использовать эти знания на нашей российской почве. Они ведут своих людей за собой и меняют предприятия. Так изменился и продолжает меняться Братский алюминиевый завод. Теперь есть пример прорыва в операционной эффективности в России.

Мы только что закончили редактирование текста книги об опыте . Книга – первое в нашей стране издание, где системно описан опыт развития производственной системы российского предприятия.

Сергей Филиппов (СФ): Что такое, по вашему мнению, производственная система? Попробуйте дать определение производственной системы, выдвинуть свою версию. Начнём со знакомых. Алексей, что вы можете сказать?

Алексей: Производственная система, как я понимаю, – это система устойчивых изменений, направленных на улучшение и повышение эффективности производственных процессов.

СФ: Ответ принимается.

Евгений: Постоянные производственные улучшения, связанные непосредственно с персоналом.

СФ: Хорошо. У кого есть ещё какие-нибудь мнения?

Студент ВШБ: Производственная система – это система организации производства, начиная от документации, заканчивая выпуском готовой продукции.

СФ: Понятно, от А до Я.

Студент ВШБ: То есть от нуля до реализации продукции.

СФ: Нормально! Здорово! Ваша версия?

Студент ВШБ: Набор взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают производственные результаты.

СФ: В принципе, все ваши определения в чём-то похожи. Сейчас я скажу своё определение. Для меня производственная система – это здравый смысл . Я долго выбирал. И хотя ваши определения правильны, но для меня это, прежде всего, здравый смысл.

Первое, что необходимо при строительстве производственной системы, – цель. Это могут быть тонны, выход по току, объём, себестоимость и т.д. Всё это правильно, но мы для себя поставили одну цель, и эта цель цифровая, осязаемая – достижение мирового уровня по производительности труда. Для алюминиевого завода по технологии Содерберга – это 250-260 тонн в год на человека. Таков мировой уровень. На сегодня мы добились 218 тонн на человека, в следующем году мы выходим на 240 тонн на человека, и в 2010 году у нас будет 250 тонн.

Кроме цели должна быть определена задача производственной системы. Мы её сформулировали так: создание лояльного коллектива.

Почему именно такую задачу мы поставили перед собой? Потому что для производственной системы очень важна регулируемая текучесть кадров. Если текучесть кадров равна нулю, это очень плохо. Это застой, старение коллектива. Если же она высокая, идёт постоянное обновление коллектива, снижается квалификация, нужны деньги на обучение. Мы вывели для себя оптимальную текучесть, равную 5%, и она должна быть управляемой. В этом случае через 20 лет должно произойти полное обновление коллектива. Это задача.

Представьте: вы приходите в коллектив и говорите: «У нас есть цель – производительность труда 250 тонн на человека, и мы хотим, чтобы вы были лояльны к нам и к нашей цели». Вероятнее всего люди скажут: «Нам это нужно? Зачем нам это? А что мы будем с этого иметь?». Поэтому должна быть идея, которая объединит всех. Наша идея – создание на отдельно взятом предприятии среднего класса . Что такое средний класс? По нормативам нашего Министерства финансов – это заработная плата $400 на человека в месяц, или 12 тысяч рублей. В Китае средний класс получает $2000. В Евросоюзе – $2400. Наше видение представителя среднего класса такое: высокообразованный, высокоорганизованный, профессионально подготовленный работник, не нарушающий инструкций по технологии, по производству, по безопасности, и, самое главное, не позволяющий нарушать другим. Я добавлю, обязательно лояльный к компании. И с учетом всего этого он имеет зарплату от 2000 долларов по курсу 28 руб.

Почему так важна лояльность? Потому что нам нужен классный специалист – профессионал.

Кстати, я вам расскажу немного про своё увлечение. Металлургия металлургией, но многие годы, ещё до армии, я занимался профессионально киокушинкай. Киокушинкай – это контактный вид каратэ без использования защитных средств. Я достиг мастерского уровня, у меня черный пояс, второй дан. На дан я сдавал японским мастерам, сначала Кейджи Сампею, у него в мире прозвище «несгибаемый», а потом – Токуджин Иши. К сожалению, ныне его нет с нами. Сегодня я являюсь вице-президентом федерации киокушин каратэ России. Но это так, для понимания, некий штрих к портрету.

По нашим подсчетам, 2 апреля 2009 года в средний класс войдут 50% работников БрАЗа. Почему 2 апреля? Сначала мы поставили цель к 1 апреля, но чтобы это не было воспринято как шутка, установили срок 2 апреля.

С чего мы начинали? В 2005 году мы ликвидировали цеховую структуру управления. Я не думаю, что это был детально продуманный шаг, мы просто поняли, что нужно это изменить и полностью ликвидировали цеховую структуру управления. Как было раньше? Генеральный директор, директор по направлению, начальники цехов и их заместители и т.д. Среди присутствующих есть начальники цехов? Если у вас на заводе есть цеха, не питайте иллюзий, что вы управляете этими цехами, в лучшем случае вы управляете своей секретаршей. Это цеха управляют вами. Цех, по сути, замкнутая производственная структура, металлическая оболочка, в которую вы никогда не влезете. Вы можете сменить начальника цеха на более открытого, это в вашей власти, но через полгода он станет точно таким же как предыдущий. Цех не заинтересован, чтобы показывать правду, быть прозрачным. Слишком много в нём завязано, и люди, скорее, заинтересованы в сокрытии достоверной информации. Поняв это, мы убрали все цеха, у нас их было шесть. Мы их ликвидировали полностью, подчистую. 124 инженерно-технических работника были сокращены. Не перемещены, не переименованы, а полностью лишены своей работы и только 13 из них получили новые назначения.

Центр управления должен быть один, и он должен быть там, где производится операция. Как можно в корпусе делать технические операции, но при этом подчиняться трем разным руководителям? Электролизники подчинялись старшему мастеру, крановщики – начальнику цеха ГПМ, операторы обрабатывающей техники – начальнику цеха ЦОТ. Что изменилось? Все работы, которые производятся в корпусе, были переданы в ответственность старшему мастеру, а в помощь ему дали механика серии. Остальные управленцы были сокращены. Подчеркну еще раз – 124 чел. Вся зарплата перешла рабочим. Повторяю, что я не знал, что это было начало нашей производственной системы. Когда мы убрали цеха, появилось столько проблем! Почему-то техника ломается, а запчастей нет. Расход топлива другой, люди многие на больничном! Но не думайте, что раньше ничего этого не было. Нет, просто теперь все проблемы стали видны, их перестали скрывать. Они всплывают наверх, ты их убираешь и тем самым улучшаешь и оздоровляешь ситуацию. А при решении проблем производство совершенствуется.

Мое отношение к проблеме таково: увидел проблему – испытай к ней звериную злобу, объяви ее личным врагом, но относись к ней с уважением.

Сергей Филиппов, Сергей Турусов, Валерий Волянский, Михаил Эренбург
ИКСИ, 2010

От Издателя: «Эта книга – яркая зарисовка становления производственной системы российского предприятия, Братского алюминиевого завода.
В издании сконцентрирован передовой опыт, который станет серьёзным подспорьем в деле создания и внедрения производственных систем в любых бизнес-сферах. Своей производственной системе братчане дали название «Сломай стереотип».
Эта книга – первое в нашей стране издание о бережливом производстве, где системно описан опыт развития производственной системы российского предприятия. Для кого эта книга? Для тех, кто хочет изменить свою компанию. Для тех, кто руководит людьми. Для лидеров. Рекомендуется студентам МВА, руководителям и собственникам компаний».

От Читателя:

Антон Клепиков
начальник Центра практического обучения технологиям бережливого производства Корпоративного университета РЖД

«Книга встречает читателей обложкой с фотографиями рабочих и рукопашного боя! Изображение символично: каждый день авторы проводили в условном бою, выстраивая производственную систему в БрАЗе, и вышли победителями!
Любое изменение начинается с разговора с людьми – один из ключевых посылов книги. Как пишет Сергей Филиппов, он проводил по пять-шесть встреч в день с коллективом, добиваясь 75% поддержки среди рабочих.
Второй посыл – при выстраивании производственной системы нужно выбирать понятные каждому работнику цели и инструменты. Эта книга может быть интересна российскому руководителю любого уровня, так как полностью ориентирована на отечественную действительность и написана практиками, которые прошли путь от идеи до улучшения конкретных показателей предприятия».

Джим Коллинз
Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2007 год

«В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Так, к 2000 году инвестиции в $1, сделанные в 1965 году в эти компании, увеличились бы в 471 раз, тогда как инвестиции в акции всех компаний на рынке увеличились бы лишь в 56 раз. Команда во главе с Джимом Коллинзом рассматривает факторы и условия, необходимые для перехода «от х...»

сборник Канадского института культурных отношений (ICA) 2017 год

«Под натиском информационных потоков из Интернета, масс-медиа и книг многие люди ощущают отчуждённость в отношениях друг с другом, особенно с коллегами. Между тем беседа всегда считалась искусством и важнейшей составляющей отношений. Правильно выстроенный разговор может решить проблему, сплотить команду, помочь сгенерировать идеи. Книга доказывает важность этого мастерства, в ней детально описан метод сфокусированной беседы, представлены 100 практических примеров для использования в разных ситуациях. Это бесценный ресурс для всех, кто работает над улучшением организационных коммуникаций.»

Нассим Николас Талеб
Издательство «КоЛибри» 2018 год

«За последнее десятилетие человечество пережило ряд тяжелейших катастроф, потрясений и катаклизмов. Нью-йоркский финансовый гуру Нассим Талеб называет такие непрогнозируемые события «чёрными лебедями». Он убеждён: именно они дают толчок как иэстории в целом, так и существованию каждого человека. И, чтобы преуспеть, надо быть к ним готовыми. Сразу после выхода книги автор блестяще продемонстрировал свою «не-теорию» на практике: на фоне финансового кризиса компания Талеба заработала для инвесторов полмиллиарда долларов. Но его труд – не учебник по экономике. Это размышления о жизни и о том, как найти в ней своё место.»

Чем взрослее становлюсь, тем больше отмечаю, насколько люди зависимы от стереотипов. И насколько опасными стереотипы могут быть для людей.

Например, если взять стереотип , что жизнь любого нормального человека должна выглядеть следующим образом: родился, пошел в школу, затем поступил в институт, после чего нашел себе работу, женился/вышла замуж, нарожали детей, дали им хорошее образование, воспитали, затем пенсия и отдых.

Ах да, забыл…в течение жизни раз в год – отпуск на море, купить в кредит машину и квартиру, сделать ремонт, купить дачу, ну и остального всего по-немногу…

Согласитесь, в голове большинства людей, жизнь обычного человека представляется именно в таком ключе. Это норма. Все, кто от нее отклоняется, либо дураки и сумасшедшие, либо гении.

Так вот, если взять какого-нибудь отрицательного элемента нашего общества (наркомана, алкоголика, преступника), то я был бы рад привить такому человеку стандартный стереотип. Чтобы он вместо плохих дел, занимался хорошими.

Но если взять человека, у которого нет пристрастия к пагубным привычкам и плохим делам, то для него такой стереотип может оказаться губительным.

Фактически, такой стереотип ограничивает любого человека . Ставит в рамки, не позволяя раскрыть в полной мере всех способностей и талантов.

Иногда. жизнь напоминает мне компьютерную программу, которая работает по определенным алгоритмам. Это и хорошо, и плохо. Хорошо, когда есть порядок в голове и намеченный маршрут.

Но плохо, когда ты можешь вырасти из этого алгоритма и создать новую программу, но не делаешь этого, потому что считаешь, что это будет нарушением того алгоритма, по которому ты живешь в данный момент.

Добавьте сюда общественное мнение, друзей, родственников, телевидение – и мы получаем мощный пресс, который ломает нашу волю, веру в себя и свои силы.

Сколько человеческих талантов было загублено из-за дурацких стереотипов? Сколько еще их будет загублено?

Я считаю, что сейчас такое время, когда данная сфера нашей жизни очень отстает от всех остальных. Развивается наука, технологии, системы управления, а вот стереотипы плохо развиваются.

Что бы было понятнее, давайте рассмотрим такой пример. Сейчас, активно развивается тренд жизни на пассивные источники доходов. То есть, когда вы накапливаете кучу денег, на проценты от которых живете, либо создаете бизнес, который работает без вашего ежедневного вмешательства и т.д.

Об этом пишут книги, пишут в интернете, создают различные системы и программы. Тренд бесподобный, лично мне очень нравится. Но, как вы должно быть заметили, я уже два раза употребил слово тренд (это уже третий раз).

Тренд – это новое направление, или ответвление от чего-то, пользующееся популярностью, спросом.

Тренд, со временем может перерасти в нечто большее (в индустрию, поколение, сообщество), а может и угаснуть.

Было бы здорово, если бы в понимании людей, их стереотипом стало представление о том, что нужно рождаться, идти в школу, а может не идти, затем в институт (возможно), затем устроиться на работу, но не батрачиться там до пенсии, а к примеру, построить головокружительную карьеру, которая позволит годам к 40 выйти на пенсию.

Или же, накопить денег, открыть свой бизнес, автоматизировать его и снова похожий сценарий, годам к 40-50 выйти на пенсию.

При чем на пенсию не нищенскую, в 5-10 тысяч рублей. А на пенсию, раз в 100 более. Если развивать тему, то продолжением данного стереотипа должно стать служение людям, или вклад в общество.

Вот представьте, вы заработали кучу денег и лет в 40 вышли на пенсию. Задайте сейчас этот вопрос любому человеку, смоделируйте для него такую ситуацию и пусть он ответит вам, чем бы он стал заниматься?!

Уверяю вас, большая часть ответит что-нибудь в таком роде: буду бухать, ездить по заграницам, отдыхать, кутить, крутить романы, накуплю себе красивых шмоток, тачек и все в таком духе…

И это будет проявлением сегодняшних стереотипов.

Почему бы не заняться тем, о чем ты мечтал в детстве? В моем детстве, мы мечтали стать космонавтами, археологами, каскадерами, хоккеистами…

Да, хоккеистом мне уже не стать, да и неохота. Но ведь, имея много денег можно создать свой собственный клуб или купить его, как это делают многие олигархи, которые, таким образом, реализуют свои детские мечты.

Представьте, как сильно развивалось бы наше общество, если бы люди занимались тем, чем им нравится, а не тем, чем им приходится.

Не тем, чем их заставили заниматься!

Человек, который с удовольствием занимается чем-то добивается гораздо более лучших результатов.

Я думаю, развитие больших корпораций, вечных гонок за выполнением планов, приводит к тому, что гении вымирают как мамонты.

Я думаю, чтобы стать кем-то вроде Эйнштейна, Циолковского, Менделеева нужно всего себя посвятить любимому делу. А разве в нынешних условиях это возможно?

Сегодня из детей не стараются сделать выдающуюся личность. Стараются сделать среднестатистическую, чтобы был как все, не выбивался из толпы. Сегодня ребенок должен стать менеджером, банкиром, бухгалтером – такие всегда будут при деньгах – рассуждают родители. И это тоже стереотип. При чем, губительный.

Почему бы не задаться целью, сделать из своего ребенка великого футболиста, который бы затмил своим талантом сегодняшних звезд? Почему бы не сделать из своего чада великого художника, писателя или ученого, который своим изобретением изменит мир?

Возможно вам не понравится слово “сделать”, но ведь, так или иначе, мы делаем из своих детей кого-то. Детям нужно у кого-то учиться. Если в этом им не помогают родители, то учиться приходиться на улице.

Я иногда смотрю на людей, для которых стереотипным поведением стало работать с утра до вечера, вечером приходить домой, обжираться, запивать все это пивом или водкой и бухаться спать, и не понимаю, неужели их это устраивает? Как это может нравиться? Неужели не хочется чего-то большего получить от жизни и привнести в нее?

• Почему, лишь только немногие обладают стереотипом, что после работы нужно сходить на тренировку, прогуляться на свежем воздухе, поиграть с детьми, обучить их чему-то?
• Почему лишь немногие, вместо бутылки пива открывают книгу (но только полезную, женские романы и детективы не в счет)?
• Почему единицы строят грандиозные планы и стараются их воплотить, а остальные лишь плывут по течению жизни?
• Почему только единицы культивируют в себе выдающихся личностей, а остальные только разлагают личность внутри себя?
• Почему немногие борются с хамством, невежеством и грязью, а остальные плодят это вокруг себя в невероятном количестве?
• В качестве одного из вариантов на все эти вопросы, я вижу ответ, обозначенный в названии этого поста. ЭТО НЕПРАВИЛЬНЫЕ СТЕРЕОТИПЫ!

Пока большинство людей думают так, как думает остальное большинство, то ничего не изменится. Но чем больше положительных примеров будет вокруг них, чем больше результатов от этих положительных примеров увидят остальные, тем больше вопросов будет появляться в головах тех людей, которым необходимы перемены.

Нам нужны перемены, и нам нужны люди, которые создают перемены. А кто вы?

В России от McKinsey, в том числе и по сталелитейной промышленности (33% от уровня США по отрасли). Уверен, что цветная металлургия и алюминиевые заводы – не исключение.

Но есть пример эффективного предприятия – ориентира по производительности труда в отрасли. Таким примером является Братский алюминиевый завод (БрАЗ), численность которого составляет более 4 тыс. человек. Показатели мирового уровня были достигнуты благодаря собственной производственной системе (ПС), которую братчане строили более 5-ти лет. Ни консультанты, ни партнёры, ни требования акционеров и конкуренция здесь, по большому счёту, ни при чём. Им удалось совершить производственную революцию, разрушив многие стереотипы. И опыт преобразований БрАЗа для всех нас большая ценность - возможность изменить к лучшему свои предприятия!

В книге рассказывается, как набирала оборотыПС БрАЗа и какие шаги были сделаны. Она написана руководством завода. – БОМБА . Во-первых, это 1-ое в стране издание, где системно описан опыт развития производственной системы российского предприятия. А во-вторых, она такая же драйвовая, как и лидер преобразований завода - управляющий директор Сергей Филиппов. В предисловии написано, что «нет смысла её читать, если у Вас всё благополучно и стабильно. Но стоит помнить, что в жизни всегда происходят перемены».

Путь БрАЗа в создании производственной системы был основан на собственных размышлениях и умозаключениях. Там не копировали инструменты бережливого производства и методы кайдзен. Заводская команда постепенно пришла к пониманию, что в развитии предприятия лежит оперативное решение проблем. Есть проблема, решай её! А по мере движения вперёд у них стали появляться собственные наработки – инструменты и методы решения проблем, которые им помогали в дальнейших преобразованиях.

Но вечный вопрос - как вовлечь весь персонал в процесс совершенствования? Должна быть идея, которая объединит всех. На БрАЗе супер-идея «создать средний класс в европейском понимании». Работник с ЗП 2000$, лояльный к предприятию, мотивированный на улучшения, не нарушающий инструкций по технологии и, самое главное, не позволяющий нарушать другим. Что скажете, Здорово? Создать на отдельно взятом заводе такой средний класс – это мечта для потенциальных лидеров; людей, которые не готовы мириться с недостатками окружающей нас реальности. Я уверен, в стране много людей, готовых к таким переменам, и даже среди молодёжи. Таких людей не устраивает состояние «на сегодня», и они амбициозны для масштабной производственной модернизации.

Алюминий на БрАЗе производится в электролизерах с обожженными анодами на основе технологии Soderberg. На заводе перенимали опыт аналогичного по технологии норвежского завода Элкем Листа (Elkem Lista). Их производственная система основана на принципах TPS. Приезжая на БрАЗ, норвежцы делятся опытом, показывают лучшие практики, а в последнее время они даже некоторые идеи российского завода в формате проектов улучшения внедряют на своём предприятии. Согласитесь, интерес к отечественным достижениям в производстве со стороны европейских компаний - это большая редкость. Например, норвежцы переняли такой элемент информационной системы завода, как автоматизированные рабочие места с личным кабинетом для каждого работника. Они используются для обучения, доведения и обмена служебной информацией между сотрудниками. Более того, на Элкем Листа вместо директоров и ИТР наши отправляют простых операторов, чтобы посмотрели, как там живёт народ и рассказали остальным. Чтобы был пример, к чему стремиться.

Мне понравилось, как руководство завода обозначает эффективные и неэффективные производственные отношения.

«Рассмотрим то, что касается неэффективных взаимоотношений. С забастовкой всё понятно. Что касается совещаний, тоже всё ясно: когда люди бесконечно совещаются по два-три раза на дню, это говорит о том, что либо у них очень много проблем, либо им просто нечего делать, вот и ходят на совещания показать свою значимость.

Что касается отчётов, то вот это муда так муда. Рассмотрим один случай. У Вас появилась проблема, и вы несёте определённую ответственность за её решение. Вы начинаете думать, анализировать, применять какие-то контрмеры. Но вот вопрос: Что является результатом работы? Если результат работы – это решение проблемы, то никаких отчётов здесь не нужно и так всё видно. А если нет результата, появляется отчёт. Ведь надо же как-то списать потраченное время, пускай даже эффект не достигнут. Отчёт – это отписка перед руководством, а по сути признание безрезультативности своей работы»

На заводе проекты улучшений инициируются группой сотрудников и оформляются в формате А3, как на Toyota - это ключевой элемент ПС БрАЗа. Проект улучшения все его участники защищают перед директором в переговорной комнате. Такая процедура прежде всего эффективный инструмент постоянного вовлечения как рабочих, так и директора в процесс решения проблем. Во-вторых, инструмент решения проблем. Как заверяет С. Филиппов: самое главное – показать свой неподдельный интерес к подаваемой идее. Если бригада открыла проект улучшения А3, позволяющий работать с меньшей численностью то после реализации проекта ЗП уволенного распределяется между членами бригады. За 5 лет совершенствования реализовано более 350 таких проектов.

Кстати, интересно мнение С. Филиппова, что последним шагом в развитии ПС станет ликвидация позиции управляющего директора. Когда 100% производственных проблем будут оперативно решаться на рабочих местах, должность директора теряет смысл. Правда, из книги не ясны сроки и мероприятия по данному шагу!

В книге рассказывается, что на заводе действует система соревнований, которая определяет лучшие и худшие подразделения и команды по результатам обхода директора. Лучшим – уважение и почёт, а кто постоянно оказывается худшим, лишается рабочего места. При чём должны соблюдаться принципиальные условия соревновательной среды:

Главным судьей должен быть лидер завода + должна быть понятная, справедливая оценка лучших и худших подразделений и команд, которую следует визуализировать и разъяснять;

В этой системе исполнитель должен чётко понимать, что от него требуется и как этого достичь (нельзя требовать того, что он не сможет сделать).

Конечно, я согласен с этими принципами. Как и с мнением, что порой для того, чтобы изменить привычный ход вещей, нужна эмоциональная встряска, чтобы столкнуть человека с привычного ритма жизни на путь изменений… Но для меня странно, ведь завод уже достиг устойчивых результатов по основным показателям эффективности. Произвёл рекордные 1 млн. тонн алюминия. Это общая заслуга. Худших теперь нет, все старались, работали на достижение результата и внедряли проекты улучшений! Почти как в спортивных соревнованиях, где участвуют классные спортсмены - лучшие в своём виде. И если затем для показавших худшие результаты ставить вопрос выживания на заводе, то, вероятно, часть проблем будет просто замалчиваться технологическим персоналом, чтобы лишний раз не привлекать внимание высшего руководства и не провоцировать. Я считаю, что соревновательная среда на выживание не способствует самостоятельному выявлению и решению проблем. Ошибки в системе, не в людях , а Деминг forever!

Правда, который долгое время провел на БРАЗе пояснил, что на самом деле система соревнований не настолько жёсткая, как описывается в книге, и увольнения худших – редкое событие, связанное с постоянными нарушениями порядка на рабочем месте.

Я не стану однозначно утверждать о пользе / вреде сокращения сотни заводских руководителей и специалистов. Чтобы сделать объективную оценку, нужно быть на заводе в то время, видеть ситуацию своими глазами и понять – насколько целесообразны такие жёсткие перемены, и почему их опыту не нашлось альтернативного применения. Тем не менее вертятся разные мысли:

1) Стараюсь представить ход размышлений менеджмента БрАЗа о сокращении заводских ИТР, учитывая, что в составе РУСАЛа, как и в других больших многоуровневых компаниях, наверняка найдутся лишние команды и департаменты» с высокими ЗП.

2) В блоге LEANinfo.ru есть классная заметка «На ком держится производство? » о роли мастеров и бригадиров, забытой и искажённой с советских времён. Традиционно топ-менеджмент воспитывает культуру, в которой если у руководителя нет проблем, то он хороший, иначе – плохой. Как воспитывает? Своим личным примером. Тогда становится очевидным, что мастера - не такие уж «стрелочники» (образное выражение С.Филиппова), которые не желают решать проблемы и переводят ответственность, а «главные стрелочники» – директор завода и его замы.

Но это не главное. Главное, что успех БрАЗа в построении эффективной производственной системы должен вдохновить нас на преобразования! Меня он вдохновил. Не на сокращение опытных сотрудников и проведение соревнований на выживание. А на стремительную борьбу с потерями в работе и жизни, и на процесс постоянных улучшений путём решения первопричин проблем!

«Увидел проблему – испытай к ней звериную злобу, объяви её личным врагом, но относись к ней с уважением!»

Управляющий директор БрАЗа