Качественные и количественные предпринимательские цели. Стратегические цели делятся на количественные и качественные

4,1. Дизъюнкция. Пусть есть m качественных критериев g 1 ,…,g m . Цель, состоящая в достижении, по крайней мере, одной из частных целей описывается критерием

Пример. Каждый правоверный мусульманин должен хотя бы раз в жизни совершить хадж. Если годы его жизни пронумерованы числами от 1 до m и критерии g 1 ,…,g m описывают совершение хаджа в конкретном году, то их свертка описывает выполнения этого обязательства перед Богом.

4.2. Конъюнкция. Пусть есть m качественных критериев g 1 ,…,g m . Цель, состоящая в достижении, сразу всех частных целей описывается критерием

Пример. Если за сессию студенту предстоит сдать m экзаменов и каждый из критериев g 1 ,…,g m описывает сдачу одного из них, то цель, состоящая в успешной сдаче сессии, описывается критерием

4.3. Отрицание. Пусть имеется качественный критерий g . Критерий 1–g описывает цель, состоящую в недостижении исходной, т.е, цель противоположную исходной.

Пример. Цели уменьшить риск r операции и увеличить надежность g, связаны соотношением g = 1-r

5. Обобщенное логическое свертывание колич критериев

5.1. Обобщенная дизъюнкция. Часто используется следующий способ свертки. Пусть есть m количественных критериев g 1 ,…,g m . Результирующий критерий образуется по правилу ,

Пример. Пусть в шоссейной велогонке принимают участие m спортсменов из одной команды и критерии g 1 ,…,g m задают места, занятые ее членами. Очень часто все члены команды работают на одного лидера, то есть критерий команды есть .

5.2. Обобщенная конъюнкция. Это свертка, при которой количественные критерии g1,…,gm заменяются общим критерием .

Пример. Пусть для производства изделия требуются комплектующие m видов и количества произведенных деталей описываются числами g 1 ,…,g m . Критерий описывает количество готовых изделий, которое из них можно собрать. Числа имеют при этом смысл количества деталей i -го вида, необходимых для сборки одного готового изделия.

Заметим, что свертки (4.1), (4.2) прямо следуют из (5.1), (5.2), если все используемые функции принимают значения только 0 или 1.

5.3. Замена критерия на антагонистический. В этом случае, аналогичном случаю 4.3, максимизация критерия заменяется на минимизацию, то есть критерий g … , заменяется на M = -

Связь 5и4-ЮБ

Пример . Инвестор анализирует целесообразность вложения средств в проект. Он рассматривает две цели: увеличение доходности и надежности Рассмотрим различные варианты сверток.

Экономический . Пусть потеря 1% надежности для инвестора компенсируется 5% доходности. Тогда его критерий эффективности можно записать в виде

Разбиение на удовлетворительные и неудовлетворительные. Если инвестора устраивают только варианты: , а , его качественная цель запишется в виде:

Лексикографический способ рассмотрен в примере, приведенном выше. Отметим важность ранжирования критериев. В зависимости от приоритета надежности или доходности мы получаем разные варианты вложений.

Итак, мы убедились в том, что выбор различных способов свертки приводит к различным решениям. В связи с этим появляется соблазн найти «самую хорошую» свертку, приводящую к решению эффективному с точки зрения всех анализируемых критериев.

Однако, как показал Ю.Б. Гермейер [..], эта задача принципиально не имеет решения. Более того, оказывается любая свертка может быть представлена в виде суперпозиции простых сверток, приведенных выше.

Покажем это на примере качественных целей

Теорема 1. Пусть каждый из критериев g 1 ,…,g m принимает лишь два значения 0 и 1, а F :{0,1} m ®{0,1} – произвольная функция. Тогда критерий M,определенный условием M (x)=F (g 1 (x),…,g m (x )), может быть выражен через следующие элементарные операции:

Доказательство. Пусть v =(y 1 ,…,y m ) – произвольный булев вектор размерности m (здесь y i равны 0 или 1 при любом i= 1,…,m ). Рассмотрим функцию F y :{0,1} m ®{0,1}, определенную условием , где z i =x i , если y i =1, и z i =1–x i , если y i =0. Непосредственно проверяется, что F y (y )=1, и F y (x )=0 для любого x ¹y .

Для заданной нам функции F , обозначим Y ={y : F (y )=1}. Покажем, что интересующий нас критерий g представляется в виде

В самом деле, если g (u )=1, то по определению вектор t =(g 1 (u ),…,g m (u )) принадлежит множеству Y . Значит, произведение в формуле (*) содержит множитель
(1–F Y (g 1 (u ),…,g m (u ))), равный нулю. Следовательно, и все произведение равно нулю, а вся правая часть формулы (*) равна 1.

Если же g (u )=0, то вектор t =(g 1 (u ),…,g m (u )) не принадлежит множеству Y , и для всех y ÎY имеем F y (g 1 (u ),…,g m (u ))=0. Значит, для этого u все сомножители в формуле (*) равны 1, а тогда и произведение в правой части равенства (*) равно 1, а сама правая часть равна нулю.

Для завершения доказательства остается заметить, что при построении функций F y мы пользовались лишь операциями отрицания и конъюнкции, а в формуле (*) использовалась еще и дизъюнкция.

Замечание. Легко видеть, что сама операция дизъюнкции может быть выражена через конъюнкцию и отрицание, то есть список «элементарных» операций может быть сокращен.

Итак, для качественных критериев показано, что любая свертка таких критериев может быть получена с помощью элементарных операций 4.1 – 4.3.

В монографии Ю.Б. Гермейера [..], показано также, что с любой точностью любая свертка произвольных критериев эффективности может быть получена суперпозицией элементарных операций вида

экономическая свертка;
разбиение на удовлетворительные и неудовлетворительные;
конъюнкция(обобщенная);
дизъюнкция (обобщенная);
отрицание (максимизация антагонистического критерия).

Таким образом, обоснован тезис: не существует «абсолютно оптимальной» свертки. Любая свертка есть результат не формального решения о приоритетности того или иного критерия. Решение это принимает ЛПР, а консультант (исследователь операции) может формализовать это решение в виде свертки, параметры которой опять же должны быть согласованы с ЛПР.

Как правило, исследователь операции должен уметь строить множество выборов, оптимальных по Парето, а ЛПР ответственно выбирает конкретную точку из этого множества.

Определение. x ÎX доминирует (по Парето) управление yÎX, а соответствующий вектор выигрышей (g 1 (x),…,g m (x )) доминирует вектор (g 1 (y),…,g m (y)), если для всех i= 1,…,m выполняются неравенства g i (x)³g i (y), а для некоторого k выполняется строгое неравенство g k (x)>g k (y).

Определение. Будем говорить, что управление x ÎX сильно доминирует (по Парето) управление yÎX , а соответствующий вектор выигрышей (g 1 (x),…,g m (x )) сильно доминирует вектор (g 1 (y),…,g m (y)), если для всех i= 1,…,m выполняются неравенства g i (x)>g i (y)

Определение. Управление xÎX g 1 (x ),…,g m (x )) называются эффективными (оптимальными по Парето), если не существует управления yÎX, которая доминировала бы управление x.

Определение. Управление xÎX , и соответствующий вектор выигрышей (g 1 (x),…,g m (x)) называются слабо эффективными, если не существует управления yÎX, которая сильно доминировала бы управление x.

Пусть в пространстве критериев множество выигрышей задается ломаной OABCDO.

Тогда отрезок BC – определяет множество эффективных точек, отрезок AB – слабоэффективных точек.

Заметим, что для любой эффективной точки положительный ортант не содержит других точек.

Вильфредо Парето (1848-1923) – итальянский экономист.

Иногда бывают случаи, когда потенциал рынка и компании кажется исчерпанным и хочется прекратить, уйти, заняться другим, перефокусироваться. Порой это вынужденная мера - твой рынок из-за отраслевой трансформации становится бесперспективным для твоих же возможностей, а занимать на нём узкую нишу не хочется. Но чаще всего такие потребности возникают... от скуки.

Небольшое отступление. Конечно, есть еще один часто встречающийся, но тщательно вуалируемый мотив: лень. Лень довести дело до конца, особенно тогда, когда действительность не совпадает с нашим видением. Лень идти на компромисс, лень получать новые (необходимые) знания и лень... вносить изменения в существующий бизнес-уклад. Чем всё менять, лучше начать заново. Но это хоть и распространенные случаи, их рассматривать мы не будем. Про это сказано достаточно.

Так вот, скука. Именно она движет теми, чей бизнес уже работает и приносит доход, но не приносит удовлетворения. Успешный бизнесмен - это всегда борец. Но не с проблемами, а за идею. (Это важный момент). А что делать, если идея понятна, а план её достижения сработал. Хочется идти дальше. Но куда?

С одной стороны - необходимо искать потенциал в рамках собственного бизнеса. И, могу сказать, найти его возможно в большинстве случаев. Важно лишь захотеть (и пригласить тех, кто поможет, например:-). С другой стороны - на сколько найденные возможности и нереализованные пути удовлетворения потребностей создадут новый "накал страстей" внутри компании?

А что делать тем, чья цель была стать номером один на своём рынке? Процесс достижения этой цели приятен, но сама цель, простите, глупа. Понимание этого приходит лишь тогда, когда она достигнута. Потому как стать номером один оказывается куда проще, чем удержать эту позицию за собой... И начинается борьба с ветряными мельницами. Собственно, так происходит со всем количественными целями. Более того, очень часто они являются маркерами "стратегического лохотрона".

Одержимость целевыми показателями приводит еще и к "оптимизации" бизнеса. Это мы видим постоянно, но уже как потребители. Рыночная экспансия, хорошо заметная по агрессивному поведению и продвижению, в своём продолжении имеет предсказуемое и совершенно понятное падение качества продукта. Механизм очень прост: активный рост, вызванный массированными рекламными кампаниями, падает после прекращения активности, и падает больше, чем заложено в целевых финансовых показателях. Поэтому менеджмент начинает искать пути оптимизации, чтобы дотянуть факты до промежуточных целей. А самое простое - это работа с себестоимостью и постоянными издержками. Которые не могут не отразиться на качестве продукта компании... Нормальная человеческая реакция на поставленную количественную цель - сегодняшние амбиции всегда важнее будущих последствий.

Но если цель поставлена не в цифрах, то ситуация меняется. Качественный подход к формированию целей кажется на первый взгляд очень абстрактным. Собственно, из разряда миссий-философий, которые если вообще не полная туфта, то явно не для нашего размера бизнеса. Но при этом только он является результативным: что для крохотной компании, что для международного гиганта. Как так?

Всё очень просто. Такой подход не позволяет делать свою работу плохо, если его правильно применять. Цель "стать самым доступным производителем на рынке" и "стать самым дешевым" - это совершенно разные цели. Хотя обе качественные. Первая выносит ценность продукта за скобки (хотя бы базовую). Вторая позволяет жертвовать всем, но легко трансформируется в количественную оценку. Если мы стоим 10, а конкурент 8 - значит цель не достигнута. И это искушение, с которым стоит бороться - наличие завуалированных легко измеримых показателей.

Сформулировать для себя качественную цель, а не псевдо-качественную - очень сложно. Потому как одно дело убрать из неё конкретные цифры, а другое - "уложить" в неё свои стремления, желания, амбиции и... пусть даже так, веру. Иными словами, для того, чтобы сформулировать качественную цель, необходимо иметь очень четкую картинку собственного будущего - а подобная задача приводит в ужас даже большинство тех, кто сам предлагает стратегические услуги. Это напрямую связано с сложностями абстрактного мышления - в этом нет ничего "бедового" или непрофессионального.

Но когда качественная цель поставлена - скука уходит. Правда никуда не исчезает лень, но о ней мы говорить не будем. Это про другое:-)

А вот как трансформировать цели количественные в цели качественные - это может стать предметом дискуссии. И здесь, и в Fb.

К количественным целям относятся:

Рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

Экономические цели (прибыль, рентабельность);

Финансовые цели (структура капитала, ликвидность).

К качественным целям относятся.

Стратегическая миссия предприятия;

Независимость предприятия;

Стандарт качества продукции;

Постановка сервисного обслуживания клиентов;

Уровень управления фирмой;

Политическое и общественное влияние.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.

Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы по стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование контроль стратегического инновационного процесса?

Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов:

Стратегическое планирование инноваций (анализ ситуации, разработка стратегий);

Реализация стратегий;

Стратегический контроль.

В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:

1. управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;

2. управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;

3. управление на основе принятия оперативных решений.

Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.

Выделяют следующие виды стратегий.

1. Базовые - заключаются в выборе модели поведения инновационного предприятия в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации,

2. Функциональные - комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений инновационных предприятий. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой стратегии бывают:

1. оборонительные (отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно - на потребности и поведение потребителей). Делятся на защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования;

2. наступательные.

Включают:

Активные НИОКР, ориентированные на маркетинг;

Стратегии слияния;

Стратегии приобретения.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на инновационных предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.

Выработка инновационных стратегий на предприятии основана на решении следующих задач:

1. оценка возможностей и ресурсов инновационного предприятия для реализации поставленных целей;

2. выявление тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической сфере;

3. анализ инновационных стратегий с выбором альтернатив;

4. подготовка детальных альтернативных планов, программ, проектов и бюджетов реализации инновационной стратегии;

5. оценка деятельности инновационного предприятия с учетом определенных целей и установленных планов.

При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:

1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.

3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Цель стратегий ИП - формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы:

Стратегии проведения НИОКР.

Эта группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок.

- Лицензионная стратегия . В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

- Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с

целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок.

- Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых

позициях в области НИОКР в определенных направлениях.

- Стратегия опережающей наукоемкости . Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.

- Стратегия следования жизненному циклу . В данном случае

НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Один из самых частых вопросов клиентов Liftmarketing: “Можно ли контролировать показатели маркетинга или продаж?”. Мы отвечаем: “Да, когда вы научитесь контролировать всю работу своей компании”. Продажи станут гарантированными, когда собственник точно будет знать, где будет его бизнес через год.

Многие предприниматели, настроив часть бизнес-процессов внутри компании, способны генерировать неплохую прибыль на текущий отрезок времени. Но стоит задуматься о развитии или масштабировании бизнеса, как оказывается, что компании не хватает стабильности: продажи нельзя спрогнозировать, нет понимания, в какую сторону двигаться. Какие цели можно достичь в ближайшем будущем, а какие нет.

Единственное решение – бизнес-стратегия.

Бизнес-стратегия – это практическое воплощение стратегии собственника и миссии компании . Это комплекс мер по развитию предприятия, разработанный на основе его уникального позиционирования на рынке, с учетом целей бизнеса и особенностей целевой аудитории.

Преимущества бизнес-стратегии:

вы точно знаете текущее состояние дел в компании;
вы не действуете хаотично: у вас сформирован план действий на ближайший год;
у вас прописаны конкретные задачи, необходимые для реализации долгосрочных целей;
оформив бизнес-стратегию, вы можете легко распространить ее на всех сотрудников компании и партнеров, создав единое информационное видение.

Итак, бизнес-стратегия – это простой и действенный способ оценить ваш бизнес, задать логику его развития и создать единое информационное поле внутри команды. Стратегия формируется быстро и не требует вливания средств.

Чтобы это сделать, пропишите 8 шагов, о которых мы далее расскажем. Действующие ученики Liftmarketing наверняка слышали о каждом из этих инструментов и могут освежить знания. Те, кто еще не с нами, имеют уникальную возможность сделать первые шаги по развитию бизнеса.

СОЗДАНИЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. 8 ШАГОВ

Шаг 1. Аудит текущей ситуации

Определите количественные и качественные показатели, которые важны для вашего бизнеса – и укажите текущий показатель по каждому из них.

Примеры количественных показателей:
а) посещаемость сайта;
б) посещаемость офлайн-магазина;
в) объем продаж (месяц/год);
г) количество полученных лидов (месяц/год);
д) средний чек (месяц/год);
е) валовая выручка, оборот;
ж) штат компании;
з) количество реализованных проектов (за период);
к) стоимость нормочаса.

Примеры качественных показателей:
а) ключевые отличия от конкурентов;
б) реальные покупатели и портрет идеального покупателя
в) цели, которые есть на данный момент.

Показателей может быть сколько угодно (от двух до бесконечности), они могут специфическими и частично отличаться от предложенных выше. Ваша задача – определить показатели, которые важны для вашей компании.

ШАГ 2. Стратегические цели

Стратегия компании может строиться на разный срок: от месяца до 20 лет. Мы в Liftmarketing советуем выбрать отрезок в один год . Этого времени достаточно, чтобы реализовать какие-то глобальные задачи, и в то же время такой временной отрезок позволяет приспособляться к изменениям на рынке.

На шаге 2 вы рисуете идеальную картину мира, которую хотите видеть в бизнесе через год.

Стратегические цели делятся на количественные и качественные

Количественные цели:
Плановый показатель по пунктам из шага 1. Например, если вы в аудите указали текущее количество посещений, то в шаге 2 пропишите ожидаемое количество посещений через год. Укажите ожидаемый результат по каждому из пунктов.

Качественные цели (майлстоуны):
Фактически майлстоуны – это качественные изменения, от которых напрямую будут зависеть количественные показатели (цели). Приведем несколько примеров майлстоунов ниже.

А) Продукты и масштаб деятельности

Выход онлайн-бизнеса в офлайн и наоборот;
Расширение линейки продуктов;
Выход на новые регионы;
Открытие нового направления деятельности;
Издание книги и т.д.

Б) Восприятие на рынке

Восприятие вашей компании на рынке;
Ваша репутация на рынке, что о вас будут говорить.

В) Каналы продвижения

Какие онлайн-каналы вы планируете задействовать;
Какие офлайн-каналы вы планируете задействовать;
Количество выходов в СМИ;
Мероприятия для клиентов;
Количество статей в блоге;
Количество подписчиков в соц. сетях.

Г) Команда

Количество сотрудников;
Профессиональный уровень команды;
Атмосфера в коллективе;
Расположение офиса;
Выросшие эксперты (кто? сколько?)

Д) Организация

Системность работы (Насколько мы будем организованы в работе? Благодаря чему?);
Какие средства IT-автоматизации мы будем использовать?
Как изменится логистика и производство?

Чтобы легче отслеживать динамику развития компании ежегодно, можете прописывать вышеуказанные качественные показатели и на этапе аудита.

ШАГ 3. Стратегия достижения цели

Проанализировав текущую ситуацию (шаг 1) и сформировав планы (шаг 2), самое время строить стратегию.

Здесь вам нужно просто положить перед собой полный перечень майлстоунов из шага 2 и разделить каждый пункт по приоритетности:

Важные и срочные;
Важные и не срочные;
Неважные и срочные;
Неважные и не срочные.

На данном этапе вы понимаете, какие изменения вам нужно внедрять и в какой последовательности.

ШАГ 4. Линейка продуктов и бизнес-модель

Пропишите, какие продукты на данный момент есть в вашей компании. Если вы проходили обучение в Liftmarketing, то ваши продукты можно классифицировать по нескольким группам:

Ключевой оффер;
Лид-магнит;
Товар-ловушка;
Мультипликатор;
Удержание клиента.

Еще один способ классификации продуктов – по важности:

Основные продукты;
Второстепенные продукты;
Заготовки (что мы планируем выводить, на этапе идеи или даже в разработке);
Не беремся (товары, которые мы могли бы выпускать, но делать этого точно не будем).

Вторая часть шага 4 – создание бизнес-модели.

Бизнес-модель отвечает на ряд вопросов:

В чем уникальность продукта (сервиса)?
Какие проблемы/потребности он решает?
Какие ресурсы нужны для реализации?
Кто будет ключевыми партнерами?
Каковы каналы для продвижения и распространения?
Каковы будут расходы?
Как планируете зарабатывать?
Где и когда брать инвестиции?
Кто ваша целевая аудитория?

Ответ на каждый вопрос должен быть представлен схематически с четкой последовательностью блоков. Схему расположения блоков представляем в примере.

ШАГ 5. Определение целевой аудитории

Шаг 5 полностью посвящен целевой аудитории и состоит из четырех составляющих:

портрет реального клиента (обобщающие признаки для вашей целевой аудитории, типы существующих клиентов);
портрет идеального клиента (с кем мы стремимся работать)
“карта болей” клиентов (проблемы, с которыми к нам приходит целевая аудитория);
типичные возражения (сомнения, которые могут остановить клиента перед заключением сделки).

ШАГ 6. Позиционирование, уникальное торговое предложение

На этом этапе мы прописываем месседжи для аудитории, основанные на преимуществах нашей компании и выгоде для клиентов.

Примеры месседжей:

80% клиентов, после первичного посещения нашего салона, становятся нашими
Постоянными клиентами;
Нашему бренду уже 350 лет;
Ремонтируйте технику у нас – и вы получите бесплатную диагностику;
Наши операторы доступны 24 часа в сутки.

Все преимущества вашей компании должны быть оформлены в виде месседжей клиенту.

ШАГ 7. Конкурентная среда

Пришло время оценить ваших конкурентов. Для этого ответьте на 4 вопроса:

а) Какое количество ваших конкурентов на рынке?
б) Алый или голубой океан? (насколько переполнена ниша);
в) Кто наши конкуренты?
г) Кто конкуренты под каждый тип продукта (если вы выпускаете несколько товаров, и для каждого из них конкуренты разные, это также надо указать).

ШАГ 8. Маркетинговая воронка

В заключение вы изображаете вашу маркетинговую воронку. Это точки касаний клиента от момента знакомства до точки совершения сделки.

Бизнес-стратегия – это точный путеводителей по вашему бизнесу, который поможет структурировать текущие бизнес-процессы в вашей компании, оценить рынок и целевую аудиторию, а также задать компании конкретные цели с механизмом их внедрения.

Построив бизнес-стратегию, вы сможете контролировать прибыль, максимизировать результаты и минимизировать риски на пути развития вашей компании. Будьте с Liftmarketing – и меняйте бизнес уже сегодня.

Тема 10 . Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

Вопрос 1. Цели, задачи и методы стратегического управления инновациями.

Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.

Вопрос 1. Цели и задачи стратегического управления инновациями.

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей.

Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

1. нормативный менеджмент - разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;

2. стратегический менеджмент - выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

3. оперативный менеджмент - разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

Стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой.

В жизненном цикле любого ИП четко прослеживаются состояния относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией.

Цели стратегического управления инновациями подразделяют на:

Функциональные (поддержание достигнутого состояния системы);

Новые (приобретение нового качественного состояния системы).

Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е.вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП.

Стратегическая цель ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости инновационного предприятия.

Стратегические цели делятся на количественные и качественные.