Читая хабр, я вижу много отличных статей, написанных с позиции специалиста. Гораздо меньше публикуется статей, описывающих опыт управления на стыке «людей» и it. В прошлой своей статье я описывал свой опыт подготовки данных для аналитического CRM. Исходя из содержания комментариев к ней, в новогодние праздники мне пришла в голову мысль о том, что читателям хабра может быть интересна статья о том, зачем может понадобился такой инструмент, как аналитический CRM, и что он может дать конкретному руководителю.

Описание ситуации

В 2011 я решил попробовать себя в качестве директора по развитию в компании, занимающейся оптовой торговлей автозапчастями.

Пару слов о себе

С 2007 я занимался консалтингом в сфере продаж. В 2009 году знакомые мне предложили заняться антикризисным управлением на кабельном заводе в Нижегородской области. За четыре года у меня получилось увеличить выручку в 7,8 раза, поднять рентабельность продаж с 8 до 19% и получить налоговые преференции от областного правительства.

Передо мной стояла задачу в течение года увеличить объем продаж не менее чем на треть. Таким образом я поместил себя в «долину смерти».
У меня было 3 варианта действий:

• оставить все как есть;
• заняться микроменеджментом;
• занятся улучшением процессов управления продажами.

При этом я понимал, что типичный подход «ручного управления» отношениями между менеджерами и клиентами не приведет меня к успеху. Мне нужен был инструмент, позволяющий:

• отслеживать выполнение задач;
• вести статистику;
• эффективно удерживать баланс усилий сотрудников между задачами продать, выбить дебиторку и поддерживать хороший личностный контакт с клиентами.

Грубые ошибки, совершенные в этой сфере привели бы либо к падению продаж, либо к росту дебиторки. Я не хотел погрузиться в рутину, решая насущные проблемы и формируя неизбежный гемморой последствий сиюминутных решений. Такой подход привел бы к тому, что я фокусировался бы на всем что угодно, кроме результатов.
В целом работа предполагала наличие достаточно большого перечня объектов управления:

• отношения с клиентами;
• ассортимент;
• бренды;
• персонал.

Я решил начать с отношений с клиентами. При этом, с точки зрения бережливого производства, для получения результата мне важно было экономить свое время и время сотрудников. Ведь бизнес-процессы продаж в компании, по сути, представляли собой поточное производство. Я решил осуществить переход от ситуативного управления к стандартным схемам, скриптам, обеспечивающим необходимые и достаточные результаты. Либо как минимум внедрить в головы сотрудников мысль об этом. Мне нужно было реализовать проект перехода от спонтанного управления продажами к осмысленному управлению.
Вся информация о клиентах, на момент моего выхода на работу, как и ожидалось, была разрознена и терялась в закромах закрепленных сотрудников.
Я не хотел постоянно собирать данные о клиентах и их потенциале из многочисленных таблиц, заметок, блокнотов, а затем тратить значительное время на обсуждение и обещания сотрудников перепроверить, собрать необходимую информацию заново.
Также меня не радовала перспектива заниматься исключительно микроменеджментом. Я предполагал, что подобный подход не принес бы мне существенных результатов.
Специфика бизнеса состояла в том что, рынок был понятен компании. Были известны состав и структура клиентской базы. Численность постоянных клиентов составляла более ста на одного менеджера. Фактически у каждого клиента присутствовал график закупок. Задача состояла в том, чтобы увеличить свою долю в закупках клиентов.

Планирование проекта

Для себя я решил создать 3 документа: устав проекта, расписание этапов проекта, бюджет проекта.
Устав проекта
Обоснование проекта
Желание выстроить эффективную и автоматизированную систему управления продажами.
Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха

• Увеличить продажи за год более чем на 30%. Критерий - данные отгрузок.
• Внедрение CRM. Критерий - возможность использования сведений об истории отношений с клиентами для принятия управленческих решений.
• Финализированная документация по проекту. Критерий - рабочие документы, созданные в ходе реализации проекта собраны в электронном виде.

Допущения/риски проекта

• Рядовые исполнители ничего не хотят менять, они не заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов. Как минимум, они не хотят учиться новому, боятся процесса изменений.
• Нежелание сотрудников обучаться новому часто вызвано не столько их ленью, сколько тем, что результат привычных действий начнет сбоить, если ввести существенные изменения.
• Если человек обрабатывает мало задач по клиентам, нужно добиться изменения его поведения и лишь затем требовать в работе в CRM.
• Процесс внесения данных в CRM должен быть прост, в ней должна быть только необходимая для работы информация. Если ее будут воспринимать как инструмент для регулярного спама и принудительного сбора данных то ничего, кроме раздражения, она не вызовет.

Ограничения проекта

• Закончить внедрение за 6-9 месяцев.
• Общий бюджет фонда з/п не должен увеличится более чем на 10% от прироста выручки.
• Сумма затрат на CRM не должна превысить 100 т.р.
• При выборе системы необходимо львиную долю усилий прикладывать самому, т.к. конечный пользователь системы мои сотрудники и я.
• Скорость работы в новых условиях возрастёт примерно до прежнего уровня, не ранее чем через 3-4 месяца после начала изменений.
• Воспитать/купить продавца дорого/долго, дешевле уменьшить число его потенциальных ошибок.

Бюджет проекта
Бюджет на проект составлял 100 т.р., затраты планировались во 2-3 квартале.
Статьи расходов бюджета

• Покупка crm
• Доработка crm
• Затраты на дополнительную мотивацию сотрудников

Расписание этапов проекта
Для себя с формировал следующий план действий на год:

Определить ключевые показатели эффективности продаж (выручка от продаж, качество дистрибуции, количество новых клиентов)	Январь 2011
Выделить измерения и составляющие этих показателей в разрезе клиентов, ассортимента и менеджеров	Январь 2011
Собрать, консолидировать и проанализировать информацию о продажах за последние 3 года (в разрезе клиентов, ассортимента, менеджеров)	Январь-февраль 2011
Выявить приоритетных клиентов и определить критерии качественной работы с ними	Февраль 2011
Построить систему мониторинга показателей (аналитический CRM)	Февраль – март 2011
Наладить работу по оперативному управлению сотрудникам (постановка задач, помощь в организации работы, мотивация, контроль)	Январь – апрель 2011
Проводить системную работу по улучшению показателей	Март – декабрь 2011
Автоматизировать систему управления взаимоотношениями с клиентами внедрив CRM	Апрель – июль 2011

Во главу угла я поставил цель - объем продаж, декомпозированный на продажи по менеджерам, клиентам, ассортименту, брендам, а не конкретные шаблоны в виде инструкций и регламентов. Поскольку фокус внимания смещался бы у меня с результата на контроль поведения.
Внимание менеджеров я сосредоточил на недельных продажах. Подводя еженедельные итоги мы обсуждали, что можно было бы сделать лучше. Я создавал среду в которой, набрав статистику, можно было бы видеть какие элементы поведения эффективны и, тем самым, концентрироваться только на том, что приносит результат (с какой частотой общаться с клиентом, определять, что является действительно ценным для клиента и т.д.).
Для работы я сформировал всего пять обновляемых стандартов:

• регламент отгрузки;
• регламент работы с дебиторкой;
• скрипт презентации товара;
• скрипт кросс-продаж;
• скрипт работы с возражениями.

Необходимые инструменты

Мне нужен был инструмент для поддержания дисциплины, который позволил бы заниматься прямыми обязанностями, а не исправлять ошибки менеджеров.
Необходимо было автоматизировать работу с базой контактов, обращениями, фиксировать точки отказа клиента от конкретных предложений, понимать характеристики сегментов покупателей, выстроить систему напоминаний для продавцов. Это было важно, поскольку информация о клиентах дублировалась, а менеджеры не фиксировали изменения, иными словами невозможно было сказать насколько их понимание потребностей клиентов соответствовало действительности.
Я хотел развить отношения с покупателями, стимулируя продажи маркетинговыми акциями для расширения перечня закупаемой номенклатуры. Мне нужен был инструмент для анализа опыта взаимодействия покупателя с компанией, позволяющий помнить и понимать всю историю коммуникаций с клиентом, работать с претензиями, персонализировать предложения.

Go/No-Go Decision

Спустя месяц после выхода на работу мне стало очевидно, что привычный подход к продажам не принесет качественного изменения положения дел - продажи по существу являлись входящими. Сотрудники самостоятельно не могли дать ответ на вопрос, каким образом возможно повлиять на закупки клиентов.
Подход микроменеджмента тоже никуда не годился - нет смысла управлять неэффективной рутиной.
Что касается процессного подхода - он хорош тогда, когда внешняя среда стабильна и понятна. Мне же пришлось действовать в новых для себя условиях. Не хотелось вызывать сопротивление персонала забюрокрачиванием направления «не совсем туда».
Для себя я понял, что моя изначальная идея имеет право на жизнь - нужно выделить сегменты потребителей, определить для них ассортиментную матрицу, направить усилия сотрудников на выполнение плана по каждому клиенту. И для управления этим необходима CRM.

Начало проекта

Была сформирована рабочая группа, состоящая из бизнес-аналитика, директора по развитию (то есть меня), руководителя отдела ит.
Был проведен анализ и оценка существующих бизнес-процессов продаж (сделка, отгрузка, допродажа, работа с дебиторкой и т.д.), унифицированы справочники и формы информации о клиентах, консолидированы данные по клиентам.

Разработка аналитического CRM

Исходные данные о клиентах я очистил и консолидировал в программе Deductor. Я поэкспериментировал с разными видами анализа в отношении клиентов и ассортимента. В итоге определил для себя типичные сегменты клиентов и ассортиментную линейку для них. Тогда же я понял каких данных мне не хватает для полноты модели. Следующим моим шагом стала проверка разработанных гипотез. Я самостоятельно пообщался с некоторыми клиентами и затем сформулировал задачи для сотрудников.
Чуть позднее в Дедукторе был создана прогнозная модель, на основе которой ставились планы продаж по приоритетным клиентам.

Выбор и настройка системы

Был проведен анализ рыночных предложений и выбор CRM системы. Исходя из средней стоимости лицензий 10-15 т.р. было принято решение остановиться на open source и потратить бюджет на ее доработку. Ни одна из платных CRM, по моему субъективному мнению, не позволяла учесть специфику оптовой компании.
В шорт-лист попали vtiger, sugarcrm и openerp.
Для меня при оценке CRM были важны следующие параметры:

• локализация;
• простота интерфейса (удобство использования продавцами);
• логика функционала;
• возможность настройки средствами самой CRM;
• стоимость часа доработки;
• наличие сообщества пользователей.

В итоге была выбрана vtiger crm 5.3.
Идея доработок была проста. Необходимо было, чтобы CRM аккумулировала информацию о клиентах для принятия решений, была возможность назначения решений по группе клиентов/группе пользователей, фиксации исполнения принятых решений и, соответственно, присутствовали взаимосвязи между ними для формирования аналитических отчетов. Формы назначения задач по клиентам должны были быть привязаны к графику отгрузок.
По принципиально новым функционалом CRM стали:

• форма работы с графиком отгрузок клиентам;
• форма работы с графиком контактов с клиентами;
• форма выполнения плана по клиентам (для наполнения этой формы использовались входные данные из 1С, обработанные в Дедукторе).

Остальные доработки носили локальный характер. К слову сказать примерно 70% доработок потребовали вмешательство в код программы.

Обучение, подготовка и запуск системы

Немало времени у нас отнял перенос информации в систему. Часто сотрудники просто не могли достаточно полно в письменной форме описать своих клиентов. Самые большие трудности возникли при заполнении опросника «портрет клиента».
Так же много вопросов было по поводу поклиентных планов. Однако после плотной совместной работы и визитов к клиентам, сотрудники признавали, что цифры реальны. Дополнительным подспорьем в расширении ассортиментной линейки стали торговые представители. Их задача состояла в сборе актуальной информации об ассортименте клиентов и целевых презентациях товара.
Сам процесс обучению работе в системе не занял много времени - мы заранее разработали программу обучения менеджеров и FAQ по CRM.
С самого начала я обязал сотрудников пользоваться vtiger, и в дальнейшем пресекал любые попытки отказаться от ее использования. Сначала мы провели обучение, потом я показывал нюансы. А в дальнейшем установил жесткий стандарт на полноту и срок занесения информации. Правила работы по клиентам были просты – если фактическое значение не соответствовало плану более чем на 20%, и не было зафиксировано объективных причин в CRM, отгрузки менеджера не шли в его общий план.

Результаты

Главный результат - в 2011 году выручка выросла на 38%.
«Опилки»:

• Была внедрена единая система, автоматизирующая бизнес-процессы продаж (ведение информации по клиентам, мониторинг выполнения плана продаж, автоматизация работы торговых представителей и т. д.).
• Стали прозрачны все бизнес-процессы продаж. Для работы на всем ЖЦ клиента (потенциальный, дискретный, лояльный) были разработаны критерии качественной работы. Система позволяла отследить, какие действия сотрудников приводят к результату, а какие нет.
• Клиенты перестали зависеть от менеджеров, в случае болезни конкретного человека его плановые контакты переходили к другому менеджеру. Система статистики позволила более равномерно распределить работу по менеджерам, их качество работы стало расти.
• Расписание, встроенное в систему не давали забыть о цели контакта. Его интеграция в профиль клиента позволяла обновить информацию о положении дел.
• Увеличилась частота заказов клиентов, выросла средняя сумма заказа.
• Уменьшение времени на поиск информации позволили менеджерам заняться продвижением приоритетных товаров/брендов, что привело к допродажам.
• Я избавился от необходимости сводить данные из 1с в отчетность в excel.
• Поставив временные ограничения на ввод информации (сотрудник должен отчитаться о результатах работ за неделю до 14:00 пятницы) я получил своевременный мониторинг работы за неделю и возможность оперативно обсудить с сотрудниками, что конкретно приводит нас к успеху.

Розничная торговля - одна из вечных отраслей. Пока у человека есть потребность в еде и одежде, а такая потребность в обозримом будущем у человека точно будет, для розничной торговли работа найдется. Она может менять форму и содержание, но суть остается неизменной на протяжении веков.

В 70-80-х годах прошлого века в розничную торговлю, как и во многие другие отрасли, пришли информационные технологии и произвели в ней настоящую революцию. В розничной торговле появилась новая форма - супермаркеты и гипермаркеты самообслуживания, для которых информационные технологии, несомненно, являлись одним из конкурентных преимуществ. А для «традиционных» малых форматов розничной торговли настали тяжелые времена, продолжающиеся и по настоящий день. Малому бизнесу информационные технологии были не по карману. Персональный компьютер стоил как автомобиль, а разработка и поддержка программного обеспечения для существовавших тогда платформ еще дороже. Кроме того, «малый бизнес» в то время в нашей стране назывался «спекуляция» и описывался статьями Уголовного Кодекса СССР. Да и понятия розничной торговли как таковой не существовало. В плановой экономике вместо торговли было распределение товаров народного потребления. В сложившейся ситуации информационные технологии ничем не могли помочь торговым предприятиям.

Ситуация в корне изменилась с появлением в 80-х годах прошлого века платформы PC и операционной системы MS DOS. Сегмент информационных технологий для малого бизнеса начал свое стремительное развитие. Многие помнят такой замечательный продукт как FoxPro, послуживший платформой для автоматизации торговли множества предприятий. Пожалуй, именно с него в нашей стране и начали свое развитие информационные технологии в розничной торговле.

Сегодня к услугам малого бизнеса множество решений для автоматизации торговли, относительно недорогие компьютеры и электронное торговое оборудование. Грамотное применение всего этого арсенала позволяет малым форматам розничной торговли конкурировать с большими розничными сетями. Но разобраться в изобилии предложений и выбрать именно то, что нужно Вам, не имея специальных знаний в области информационных технологий, нелегко. Тем более что все поставщики наперебой расхваливают свои решения как идеально подходящие именно Вам, да и цена вопроса от поставщика к поставщику варьируется не сильно.

Этот материал будет интересен, прежде всего, предпринимателям, занятым в малом бизнесе. В статье будут рассмотрены практические аспекты управления проектом автоматизации розничного магазина или небольшой сети магазинов формата «у дома». Описываемые подходы основаны на классических принципах проектного управления и применимы к большинству предлагаемых на рынке программных продуктов.

1. Цель проекта

Для того, чтобы в результате проекта получить то, что нужно Вам, а не кому-либо другому, нужно четко сформулировать цель. Задайтесь вопросом: зачем нужна автоматизация магазина? Вариантов ответа может быть несколько. Например:

Чтобы получать больше прибыли

Чтобы перевести магазин на формат самообслуживания.

Чтобы предотвратить воровство персонала.

Чтобы сократить очереди, ускорить обслуживание покупателей.

Все автоматизируют - значит нужно!

Все эти ответы можно, конечно, считать целью, ну разве что за исключением №5. Вполне достойные цели для проекта. Но внедрение системы автоматизации напрямую не ведет к достижению этих целей. Вполне может оказаться, что основная часть покупателей магазина - пенсионеры и не приемлют формата самообслуживания. Информационная система не ловит воров за руку. С системой работают люди и воруют тоже люди, и если не принимать комплексных мер, они научатся обходить запреты системы. Да и скорость обслуживания и тем более прибыль никак не зависят от применения информационных технологий. Очевидно, что для достижения этих целей нужны комплексные меры, включающие в себя информационные технологии, но ими не ограничивающиеся.

Всякий бизнесмен думает о том, как сделать свой бизнес эффективнее. Как получать больше прибыли с каждого вложенного рубля, с квадратного метра торговой площади, с каждого нанятого работника. Именно в контексте эффективности бизнеса и следует рассматривать проект автоматизации.

Внедрение информационной системы само по себе не приведет к повышению эффективности бизнеса. При необдуманном подходе оно даже может ее снизить.

По сути, любая информационная система представляет собой упрощенную до требуемого уровня модель реальности. Не являются исключением и системы автоматизации магазинов. Они моделируют работу магазина и могут позволить Вам контролировать все его бизнес-процессы.

Если Вы в состоянии самостоятельно контролировать все, что происходит в Вашем магазине, то можете считать свой бизнес самодостаточными и отложить идею внедрения системы автоматизации до той поры, когда контролировать все самому станет сложно. Если же у Вас есть сомнения в собственной осведомленности относительно тех или иных процессов, происходящих в Вашем магазине, то это повод задуматься о том, как пролить свет на эти таинственные процессы.

Сделать бизнес управляемым - вот достойная цель для проекта автоматизации магазина. Достигнув этой цели можно двигаться дальше, т.е. повышать эффективность бизнеса - открывать магазин самообслуживания, бороться с воровством персонала, ускорять обслуживание покупателей и увеличивать прибыль.

Хорошо поставленная цель должна удовлетворять критериям SMARТ . Аббревиатура от английского Specific Measurable, Achievable, Result-oriented, Timed. Это означает, что цель должна быть (S) конкретной, (M) измеримой, (A) достижимой, (R) ориентированной на результат и (T) определенной во времени.

Т.е. приведенное выше определение цели недостаточно и требует доработок.

Цель нужно конкретизировать. Определить, какой именно бизнес, например, основную деятельность магазина «Продукты». Определить каким образом, например, автоматизировав основные бизнес-процессы при помощи электронного торгового оборудования и автоматизированной системы управления.

Цель должна быть измерима . В данном примере необходимо определить рамки. В каких пределах будет проводиться автоматизация? Например, потребуется ли автоматизировать отчисления за аренду или коммунальные платежи? Скорее всего нет - это косвенные расходы, они и без того находятся полностью под контролем. А, например, процессы закупки товара, возврата, розничной продажи, взаиморасчетов с контрагентами нужно автоматизировать. Ну и конечно, если в Вашем бизнесе более одного объекта, нужно конкретизировать географические рамки проекта, какие именно магазины, склады и офисы будут подвергнуты автоматизации.

Попробуем проанализировать достижимость цели. Приведет ли автоматизация к достижению желаемой управляемости бизнеса? Ответ на этот вопрос не столь очевиден, как кажется на первый взгляд.

Приведем такой пример, допустим, конкретизируя цель, Вы решили поставить под контроль сроки годности товара, таким образом, что бы в первую очередь продавать товар с наименьшим остаточным сроком годности.

Организовать в автоматизированной системе списание товара в соответствии с принципом FEFO* никаких проблем не составляет. Но как проконтролировать, что в действительности первым уйдет товар с наименьшим сроком годности? Товар, выложенный в торговом зале магазина самообслуживания, продается ровно в обратном порядке - покупатели кладут в корзины товар с наибольшим сроком годности. Соответственно возникает задача своевременной выкладки товара в торговый зал. Но как определить, когда в торговом зале заканчивается очередная партия товара? Автоматизированная система никак не может определить, находится ли товар на полке, или в корзине покупателя до момента его оплаты на кассе. Соответственно эта задача возлагается на продавца в торговом зале. Он должен следить за состоянием полок, что он и так делает, и своевременно их пополнять, что он и так делает.

Как только заканчивается товар, продавец идет на склад магазина и перемещает очередную партию для пополнения полки. Вот именно в этот момент и нужно проконтролировать, что бы это перемещение соответствовало принципу FEFO. А тут ключевую роль играет человеческий фактор и культура учета на складе. Решение этой задачи находится в административной плоскости и не требует каких-либо специальных решений в системе автоматизации, где такая цель не достижима. Достаточно иметь квалифицированного и дисциплинированного кладовщика «вживую» организующего на складе принцип FEFO и выдающего продавцам товар именно из партий с минимальным остаточным сроком годности.

Ориентирована ли выбранная цель на результат? Есть две крайности, можно поставить цель «ходить на работу» - один подход, можно поставить цель «достигнуть какого результата на работе» - другой подход. «Сделать бизнес контролируемым» ближе ко второму подходу, т.е. сам по себе контроль над бизнесом можно условно считать результатом, а вот достижения контролируемого и управляемого бизнеса, вне всякого сомнения, является результатом.

Скорее всего, идея автоматизировать магазин возникла не на пустом месте, а как задача какого-то более амбициозного плана, например, по увеличению объема продаж, и в этом случае результат следует рассматривать целиком, в общей пирамиде целей . Вершину пирамиды образует глобальная цель, например, увеличение объема продаж на 120% по сравнению с прошедшим годом, а такие цели как переход на формат самообслуживания, открытие нового магазина и автоматизация являются теми блоками, которые формируют пирамиду.

И наконец, нужно определиться со временем. Когда магазин должен быть автоматизирован? В большинстве случаев ответ на этот вопрос - вчера. Для рассматриваемого в этом материале в качестве примера магазине формата «у дома» оптимальным сроком внедрения считается две недели. Не рассчитывайте на более сжатые сроки, пострадает качество. Не доверяйте заявлениям «Сделаем быстро, качественно, дешево - выберите любые два». Эти работы невозможно сделать быстрее, заплатив за них больше и привлекая к ним большее количество исполнителей. Для рождения ребенка нужна одна женщина и девять месяцев, девять женщин никак не родят ребенка за один месяц.

Невозможно обучить персонал, не инсталлировав систему, невозможно инсталлировать систему, не подготовив локальную вычислительную сеть и не поставив электронного торгового оборудования. Две недели это оптимальный срок, если не возникнет никаких накладок. А накладки имеют свойство возникать именно тогда, когда все надеются, что их не будет.

Итак, цель определена, она конкретна, измерима, достижима, ориентирована на результат и определена во времени. Это уже не мало. Информационные технологии знают достаточно примеров проектов, в которых не было четко сформулированных целей. Некоторые из них были успешными, но это скорее исключение, чем правило.

Зафиксируем цель. Откройте любой текстовый редактор, и создайте в нем новый документ. Назовите его «Устав проекта». И добавьте в него первый раздел «Цель проекта». Формализуйте и запишите, какие именно бизнес-процессы, в каком именно магазине и как требуется контролировать. В какой срок вы ожидаете запуск системы в эксплуатацию, и к какому сроку ожидаете результатов от ее эксплуатации.

В дальнейшем мы не раз будем обращаться к Уставу проекта и Цели проекта для принятия тех или иных решений и оценки результатов. Цель можно будет уточнять, конкретизировать, дополнять. Не рекомендуется ее менять на диаметрально противоположную - это, как минимум, перечеркнет все те усилия, которые были приложены к достижению ранее определенной цели.

Создайте в Уставе проекта еще один раздел, назовите его «Участники проекта», и впишите в него себя, указав свою роль «Руководитель проекта».

С этого момента проект считается инициированным.
Теперь нам предстоит определить требования.

2. Требования

Разобравшись, для чего Вам нужна автоматизация магазина, можно приступать к следующему этапу - определения того, какими свойствами должна обладать система автоматизации Вашего магазина.

Требования - это совокупность утверждений относительно свойств системы. Различаются бизнес требования и системы системные требования.

Бизнес требования определяют назначение системы, ограничения, проистекающие из отраслевой специфики и свойств бизнеса.
Системные требования определяют элементарные операции, которые должна поддерживать система и различного рода условия и ограничения на ее работу.

Для формализации требований используются простые текстовые описания и различные графические модели.

Формирование требований начинается с определения рамок проекта: организационных, географических, временных и функциональных.

Невозможно охватить системой автоматизации все. Определив рамки проекта, Вы фиксируете границы, в которых ожидаются результаты проекта. Если этого не сделать, то проект будет бесконечно расширяться во времени и бюджете, и самое главное - никогда не достигнет результата.

Организационные рамки определяют, в каких подразделениях проводится проект. Юридические лица, магазины, склады, отделы и прочие элементы организационной структуры предприятия могут быть затронуты проектом. Для определения организационных рамок нужно выписать те элементы, которые будут вовлечены в проект. Например, это можно описать так: «Учредитель, Магазин №1, Магазин №2, Склад».

Географические рамки определяют местоположения объектов, на которых ведется проект. Например, от того в одном или разных городах расположены объекты будет зависеть структура проекта, архитектура системы и бюджет. Для описания географических рамок достаточно перечислить адреса объектов, входящих в рамки проекта.

Временные рамки определяют дату начала, завершения проекта и основные этапы проектных работ. Про этапы работ будет рассказано в главе о планировании проекта, пока что определите оптимальную дату для начала работ и желаемую дату начала эксплуатации системы.

Самое сложное - это определение функциональных рамок проекта. По сути это основные бизнес требования к системе, или как их еще называют требования первого уровня. Для их корректного описания хорошо бы иметь некий структурный анализ бизнес-процессов, которые требуется автоматизировать. Один-два уровня в таком структурном анализе вполне могут сойти за описание функциональных требований. Например, это может выглядеть так:

1 . Управление ассортиментом
1.1. Ввод новой ассортиментной позиции
1.2. Замена/изъятие ассортиментной позиции

2. Управление ценообразованием
2.1. Назначение розничной цены
2.2. Переоценка

3. Розничная торговля в формате самообслуживания с применением штрихового кодирования товара
3.1. Продажа за наличные
3.2. Продажа по банковским картам
3.3. Продажа со скидками
3.4. Возврат от покупателя через кассу
3.5. Прием платежей сотовых операторов
3.6. Передача смены кассира

4. Поступление товара в магазин
4.1. Прием электронной накладной от поставщика
4.2. Прием товаров по ордерной схеме, фиксация расхождений
4.3. Штрих-кодовая маркировка товара
4.4. Установка розничных цен
4.5. Печать ценников
4.6. Формирование заказов поставщикам

5. Внутренние перемещения товара
5.1. Подпитка торгового зала
5.2. Возврат из торгового зала

6. Инвентаризация
6.1. Частичная инвентаризация по товарным группам
6.2. Полная инвентаризация по складам

7. Управление лояльностью покупателей
7.1. Простая процентная скидка
7.2. Накопительная скидка
7.3. Бонусная программа

8. Анализ деятельности магазина
8.1. Анализ валовой прибыли
8.2. Анализ товарных запасов
8.3. Анализ оборачиваемости товаров
8.4. Анализ нагрузки на кассы

9. Бухгалтерский учет в соответствии с РСБУ

Проанализируйте в подобном ключе структуру бизнес-процессов Вашего магазина, обязательно зафиксируйте то, что считаете важным. Например, если у Вас работают продавцы в торговом зале и они мотивированны на продажи, в функциональные рамки нужно включить соответствующие функции сопоставления продаж на кассе и продавцов в торговом зале, аналитику продаж в разрезе продавцов, возможно, какие-то алгоритмы для расчета бонуса продавцам. На данном этапе не стоит углубляться в детали и формализовать, как именно Вы собираетесь мотивировать продавцов, этим мы займемся чуть позже в этой же главе.

А пока что откройте Устав проекта и добавьте в него раздел «Рамки проекта». Опишите организационные, географические, временные и функциональные рамки проекта. В дальнейшем мы будем неоднократно сверяться с этим разделом, и в зависимости от ситуации отказываться от новых требований или расширять рамки, если новые требования выходят за рамки проекта.

Продолжим работу с бизнес требованиями. Собственно, эта работа будет вестись на протяжении всего проекта, на данном этапе мы определим только ключевые требования, которые повлияют на принятие основных решений в проекте.

Существуют различные методики выявления требований. Большинство из них основано на опросе будущих пользователей, анализе и систематизации полученной от них информации. Для выявления ключевых требований нужно определить ключевых пользователей.
Вернемся к структурному анализу бизнес-процессов, при помощи которого мы определили функциональные рамки. Рассмотрим первый уровень и напротив каждого блока укажем человека, ответственного за эту деятельность. Вполне может оказаться, что за все блоки окажетесь ответственны Вы лично, для малого бизнеса это вполне нормально.

№	Бизнес-процессы	Ответственный
1	Управление ассортиментом
2	Управление ценообразованием
3	Розничная торговля
4	Поступление товара
5	Внутренние перемещения
6	Инвентаризация
7	Управление лояльностью покупателей
8	Анализ деятельности
9	Бухгалтерский учет по РСБУ

Откройте документ Устав проекта и добавьте ключевые пользователи в раздел «Участники проекта», присвоив им соответствующие роли.

Возможно, что за один блок бизнес-процессов в таком списке будет отвечать более одного человека. Такая ситуация будет создавать путаницу в дальнейшем и ее нужно пресечь на раннем этапе. Попробуйте разделить блок на два или более и назначить на них по одному ответственному. Или выберите из нескольких ответственных самого ответственного, а остальных исключите из списка.

Откройте текстовый редактор и создайте в нем новый документ. Назовите его «Требования».

Требования удобно описывать в виде таблицы примерно такого вида:

Если Вы попали в этот список, с Вас и начнем. Задайте себе вопрос: без чего процесс никак не может обойтись?

Если у Вас круглосуточный магазин 24х7, очевидно потребуется непрерывная работа системы. В соответствии с Законом о применении контрольно кассовой техники Вы обязаны оформлять продажи через кассовые аппараты, внесенные в Государственный реестр контрольно-кассовой техники. Очевидно, потребуется интеграция в систему кассовой техники - это бизнес требование. Посмотрите, какая кассовая техника у Вас используется, если ее можно использовать в автоматизированных системах определите системное требование поддержки именно Ваших моделей касс. То же самое касается терминалов приема платежей по банковским картам, современные модели которых могут быть интегрированы с программным обеспечением.

Анализируя бизнес- процессы поступления товара обратите внимание на системы электронного обмена данными с поставщиками. Если есть возможность их использовать, создайте бизнес требование, определяющее саму возможность электронного обмена данными, в дальнейшем на его основе Вы можете создать системное требование, в котором будут описаны форматы данных, способы их передачи и т.п.

Для описания требований к системе лояльности покупателей следует обратить внимание на используемые виды скидок, интеграцию с процессинговыми центрами. Сначала определяйте бизнес требование, описывающее саму возможность использования той или иной скидки, правила ее применения. Системные требования, описывающие спецификацию магнитных карт, протоколы обмена с процессинговым центром можно описать позже.

Используйте полученные Вами требования как образец и опросите остальных ключевых пользователей.

Работа с требованиями процесс увлекательный. Опрашивая ключевых пользователей можно услышать много странного, ведь «у кого о чем болит...». Кто-то из ключевых пользователей когда-то где-то работал, и у него были такие проблемы, о которых он считает необходимым сообщить, если речь заходит о требованиях. Собирая требования необходимо четко определять, где заканчиваются бизнес-требования и начинаются системные требования. Как только это происходит, ключевые пользователи полностью переключатся на системные требования, и здесь следует остановиться. На данном этапе этой информации Вам достаточно. Объясните им, что процесс работы с требованиями итерационный и в дальнейшем Вы не раз к ним вернетесь, уточните и дополните все, что сочтете нужным, но сейчас подобная детализация является излишней.

Проведите инвентаризацию Вашего информационно-технического хозяйства. Подсчитайте количество компьютеров на рабочих местах, перепишите их технические характеристики. Опишите характеристики локальной сети. Особое внимание уделите электронному торговому оборудованию, в первую очередь контрольно кассовой технике, электронным весам. Это дорогостоящее оборудование и Вы заинтересованы в сохранении вложенных в него инвестиций. Если торговое оборудование способно интегрироваться с системой автоматизации магазина, создайте соответствующее системное требование. Так же создайте системное требование, в котором опишите компьютер с самыми слабыми характеристиками (процессор, оперативная память, жесткий диск, графическое разрешение экрана), который остается в Вашем хозяйстве, и назовите его «Минимально допустимые параметры рабочего места для работы системы».

После того, как требования собраны, необходимо провести их анализ, прежде всего на непротиворечивость. Вполне возможно, что один ключевой пользователь создаст требование, противоречащее требованию, созданному другим.

Наиболее распространенная зона конфликтов требований находится на пересечении коммерческой деятельности и бухгалтерского учета. Общеизвестно, что по стандартам бухгалтерского учета нельзя продавать товар с нулевой наценкой или ниже себестоимости. Однако в розничном магазине нередко возникает необходимость продать товар ниже закупочной цены, что бы ни понести еще большие потери. Вам нужно выявить и разрешить все такие конфликты требований.

Итак, у Вас есть проектная команда, и есть первая редакция проектных документов:

Устав проекта

Требования

Самое время согласовать документы. Добавьте в эти документы лист согласования примерно такого вида:

№	ФИО	Версия	Дата	Замечания	Подпись
1		1.0
2		1.0
3		1.0

Подобные листы согласования помогут Вам в дальнейшем сэкономить рабочее время и прочие затраты. Пока еще ни одного рубля явно не потрачено на проект автоматизации, но Вы потратили свое рабочее время и рабочее время ключевых пользователей - а это тоже деньги. Очень скоро будут потрачены и деньги.

Подведем промежуточный итог. У Вас есть цель и согласованные с целью требования к автоматизации магазина. Это очень хорошее начало проекта. Если без формализованной цели проект еще имеет какие-то шансы на успех, то без требований проект обречен. А наличие цели и требований, да еще и согласованных между собой и участниками проекта дает проекту очень хорошие шансы на успешное завершение.

Теперь Вы готовы осознанно подходить к выбору решения для автоматизации Вашего магазина.

3. Выбор

На сегодняшний день на рынке представлено множество тиражных решений для в различном ценовом диапазоне, с различным позиционированием. Какие-то решения предназначаются для автоматизации транснациональных торговых компаний и стоят сотни тысяч долларов и выше. Какие-то решения предназначаются для автоматизации небольшого розничного магазина и стоят несколько тысяч рублей.

При таком ассортименте у торгового предприятия практически отпадает необходимость создания решения «под себя» силами собственных специалистов. Большинство решений имеют гибкие средства настройки и позволяют решить большинство торговых задач. Если же этого оказывается недостаточно, существуют системы, которые можно дорабатывать, взяв за основу типовое решение и создав на его основе такое, которое максимально удовлетворяет требованиям конкретного торгового предприятия.

Создавая такие решения, разработчики обобщили опыт создания систем для множества заказчиков, с которыми им приходилось работать. Они создали обобщенную универсальную модель предприятия, которая, по их мнению, подойдет большинству предприятий работающих в той же отрасли.

В данном материале Вы не найдете сравнительных характеристик решений для автоматизации торговли. Во-первых ситуация постоянно меняется, разработчики систем постоянно работают над их улучшением, и такое сравнение придется обновлять чуть ли не ежемесячно. Во-вторых, такое сравнение несколько неэтично, т.к. не бывает абсолютно беспристрастного мнения. Вместо этого будет описана методика, следуя которой Вы сможете выбрать решение, максимально удовлетворяющее Вашим требованиям.

Собственно решение задачи выбора уже заложено в постановке этой задачи. Вам нужно выбрать решение, которое максимально удовлетворяло бы сформированным Вами требованиям и имело бы возможность легкой (или экономичной) настройки и/или доработки для полного их удовлетворения.

Начните анализ с подготовки опросных листов. Сделайте копию документа Требования, и приведите таблицу требований примерно в такой вид:

№	Требования	Поддерживается в типовой поставке	Реализуется настройками	Требует доработок
1
2

Теперь Вам необходимо заполнить эту таблицу. Существует несколько способов. Можно, например, разослать электронные письма разработчикам решений с просьбой рассмотреть Ваши требования и ответить, насколько разработанное ими решение подходит для автоматизации Вашего бизнеса. Другой вариант получить демонстрационные версии таких решений и провести анализ самостоятельно.
Но наиболее эффективной будет работа с системными интеграторами в Вашем регионе. Если Вы достаточно заметный игрок на рынке розничной торговли в своем регионе, то информация о том, что Вы заинтересованы в выборе системы автоматизации, скорее всего уже поступила ко всем конкурирующим между собой интеграторам вашего региона. В этом случае Вы уже имеете предложения от них. Если же по каким-то причинам Вы не имеете таких предложений, обратитесь к разработчикам решений, но не с просьбой определить подходит или не подходит Вам их решение, а с просьбой предоставить контакты их региональных партнеров.

Предложите интеграторам заполнить опросный лист. А еще лучше закажите демонстрацию решения и по каждому из пунктов, которые «поддерживаются в основной поставке» требуйте объяснений, как именно Ваше требование реализовано в этом решении. Даже если разные интеграторы предлагают одно и то же решение, анализируйте их отдельно. Вы будете удивлены разной оценкой в опросном листе.

По каждому требованию Вы получите ответ, поддерживается ли оно в основной поставке программного продукта, потребуются ли для его реализации настройки, которые необходимо выполнить специально для Вас, или же потребуется доработка решения под Ваши требования. Если интегратор утверждает, что какое-либо требование не может быть удовлетворено в принципе, то это можно объяснить двумя причинами: либо интегратор предлагает Вам решение, не имеющее возможности доработки, либо Ваше требование невозможно удовлетворить при помощи системы автоматизации.

Как уже было сказано, с требованиями нужно работать на всех этапах проекта. Если ни один из интеграторов не может предложить решение, которое поддерживало бы Ваши требования - это повод пересмотреть требования.

Наиболее распространенные требования, не имеющие поддержки в большинстве существующих на рынке решений для автоматизации розничной торговли, относятся к учету по розничным ценам. Привычные Вам формы отчетов, такие как, например, товарный отчет ТОРГ-29, могут быть не полными или вообще отсутствовать в решениях. Большинство Ваших требований, не получивших поддержки в основной поставке решения, станут не актуальными, если изменить учетную политику с учета по розничным ценам на учет по себестоимости. А требование конфиденциальности информации о закупочных ценах будет иметь иное решение. Ваши работники не узнают закупочных цен, если Вы установите такое требование - распределение прав доступа.

Обратите внимание на требования совместимости с имеющимся у Вас торговым оборудованием. Не исключено, что поддержка имеющегося у Вас оборудования в итоге будет стоить дороже, чем закупка нового, поддерживаемого в стандартной поставке программного обеспечения.

Анализируя предложения рынка решений для автоматизации розничной торговли, Вы можете прийти к выводу, что «нет нормальных систем». Хочется сразу предостеречь Вас от подобного рода выводов. Отрасль розничной торговли не является молодой отраслью и никаких революционных перемен за последнее время в ней не происходило. Решения есть. И большинство решений удовлетворяет большинству требований. В противном случае решений просто не остается на рынке. Если Вы все-таки приходите к такому выводу, скорее всего, Вам следует пересмотреть требования. Если у Вас есть требования, не нашедшие удовлетворения ни в одной из предлагаемых систем, задумайтесь, откуда они взялись. Это может быть отражение ваших «ноу-хау», дающих Вам конкурентные преимущества, а возможно просто-напросто Ваш товаровед так привык работать. Реализация подобных требований «на заказ» удовольствие не дешевое, и подумайте, нужно ли это для реализации ваших стратегических замыслов или для хороших отношений с товароведом.

На этом этапе от Вас не требуется однозначно определить, какое решение Вы выбираете. Проект автоматизации это не только программный продукт и поддерживаемые им бизнес требования, все гораздо сложнее. Выберите 2-3 решения, наиболее полно удовлетворяющие Вашим требованиям своей основной поставкой и имеющим наименьшее количество отметок в графе «Требует доработок».

В доработках как таковых нет ничего плохого. Доработанная функциональность будет работать не хуже, а в некоторых ситуациях даже лучше, чем базовая функциональность. Но, во-первых, доработки требуют времени, а во-вторых, денег. И иногда стоимость подобных доработок превосходит стоимость базового программного обеспечения. Кроме того, существует такое понятие как стоимость владения. А стоимость владения системами с доработанным под конкретный заказ программным обеспечением ощутимо выше, чем стоимость владения аналогичными системами без доработок.

Следующий этап - проведение тендера между системными интеграторами, предоставляющими комплекс услуг по выбранным Вами решениям.

В ходе тендера Вам предстоит выяснить, что и

Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом. Проектом является создание нового предприятия, освоение новых видов продукции и технологии, процесс конверсии на оборонном предприятии, написание новой книги, акционирования, решения конкретной экономической задачи.

Проекты подразделяются на:

1.Мегапроекты - целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения. Обычно они выполняются на высших уровнях управления.

2. Мультипроекты – это конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмов функционирования и выработки концепции дальнейшего развития.

3. Монопроекты – это проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.

По выполняемым объемам работ проекты делятся на особо крупные, крупные, средние, мелкие.

По продолжительности реализации на долгосрочные (5-7 лет), среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные (1-2 года).

По целевой направленности на научно-технические, научные, экономические, организационные, социальные, маркетинговые, комбинированные.

Различные организации, столкнувшиеся с возрастающими проблемами и сложными задачами в своей работе, первоначально пытались решать эти задачи с точки зрения традиционных управленческих структур, воспринятых от военных организаций. Эти структуры просты и удобны для высшего руководства. В них каждый сотрудник подчиняется конкретному начальнику, при этом вся организация подразделяется на группы, специализирующиеся на отдельных видах работ или функциях деятельности. Такие линейно функциональные подразделения характеризуются четким распределением прав и обязанностей, иерархичностью подчинения, что часто обеспечивает высокую производительность эффективность работы, упрощает организационную структуру. Но вместе с тем, для них характерны ряд недостатков.

Низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

Низкая эффективность при организации совместной деятельности с другими функциональными подразделениями, поскольку при этом функциональные менеджеры не знают или плохи, представляют в целом цель всей организации или проекта;

Соперничество или откровенная вражда между линейными подразделениями может привести к потере или задержке критически важной информации;

Ответственность за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений может быть размытой или неопределенной из-за параллелизма;

Распределение объема работ между подразделениями замедляет и усложняет процесс принятия решений и увеличивает вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;

С ростом размеров организации и организационной сложности высшему руководству становится все труднее уделять внимание реализации отдельных проектов, задач или программ

При решении проблемных задач связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится проектное управление

Управление проектами - искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качества и удовлетворения участников проекта.

Управление инновационным процессом требует высокой профессиональной компетенции, глубоких специальных знании, творческого мышления, значительного практического опыта у руководящих кадров. Именно эта категория работников является тем рычагом, который приводит в движение имеющийся инновационный потенциал организации. Успех реализации нововведения, может быть достигнут лишь в том случае, если это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый ради этого подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интере­сы. Это должен быть человек действия, с высокой мотивацией, способный к риску - инновационный менеджер.

Принцип «что было достаточно вчера - недостаточно сегодня, и что достаточно сегодня - не будет достаточно завтра», очевидно, ни в какой другой области не оправдывает себя в такой степени, как в области управления организацией. При этом, несмотря на быстрое развитие компьютеров и методов управления, управлять легче не стало - наоборот, требования к руководящим работникам повысились. Можно сказать, каждому руководителю необходима «инновация» его профессиональной и квалификационной подготовки, удовле­творяющая не только современным, но главным образом будущим требованиям, предъявляемым к его работе.

При управлении проектами, прежде чем выбрать инструмент, необходимо ответить на ряд вопросов:

Является ли этот проект очень большим и очень сложным?

Представляет ли он собой настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые могут объединить в единое целое?

Ощущает ли высшее руководство потребность в единстве источника информации и ответственности за проект в целом?

Необходим ли строгий финансовый контроль?

Предвидятся ли большие ограничения в бюджете и календарных графиках?

Необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий?

Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ?

Может ли проект серьезно изменить сложившуюся организационную структуру?

Ответы на эти вопросы позволяют принять конкретное решение о неприемлемости или целесообразности осуществления изменений. В последнем случае задача состоит в подборе руководителя, который будет в дальнейшем осуществлять руководство этим проектом.

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.

Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:

Составление и контроль сметы расходов:

Составление и контроль графиков работ;

Распределение ресурсов:

Управление качеством;

Управление риском;

Взаимоотношения и связи с окружающим миром.

В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта. Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй - главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.

Как показывает практика, существуют определенные соответствия между личностными качествами руководителя и теми ролевыми функциями, которые они выполняют, поэтому каждая из ролей, необходимая для реализации инновационного процесса включает в себя только ей свойственные задачи, решение которых предполагает определенный тип личности (табл.16).

Исследование рынка. Формат торгового центра, международная классификация торговых центров. Рыночные факторы, определяющие успех торговогоцентра.

Управление торговым центром. Автоматизированные системы управления. ERP-системы ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия).

Коммерческая деятельность.

Продвижение функционирующего торгового центра.

Практические задания (кейс-стади):

Составить таблицу отличий в классификации торговых центров в Европе и США.

Выбрать торговый центр в городе Ростове-на-Дону, провести анализ его функционирования по следующим параметрам:

удачно ли сделан выбор местоположения

какое количество покупателей может быть его потенциальными клиентами; определить целевую группу по половозрастному составу и уровню дохода;

определить организационную структуру управления торговым центром и оценить ее эффективность.

На основе анализа составить программу продвижения торгового центра с целью расширения его сегмента и увеличения экономических показателей. При составлении программы должна быть использована методология проектного управления (составление сетевых графов, диаграммы Гантта, календаря ресурсов и т.п.)

Темы докладов к модулю 3:

Проект менеджмент в сфере малого бизнеса

Проектный менеджмент в сфере здравоохранения

Проектный менеджмент в сфере образования

Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний

Опыт компаний в постановке и развитии систем управления проектами.

Управление проектами в государственной службе

Управление проектами в строительстве

Приоритетные проекты 21 века

Национальные приоритетные проекты: проблемы и специфика реализации в России

Литература к модулю 3 :

Основная:

Айфрамович М., Ванчугов А. Девелопмент торговой недвижимости в России. – М.: МОЛЛ. – 2007.

Алиев Д. Ф. Проектная деятельность предприятия и интеллектуальный капитал общества // Российское предпринимательство. - N 5, вып. 2. - 2011.

Ахметов Р. Р., Черенкова Ю. В. Банковское управление реализацией инвестиционного проекта заемщика при проектном финансировании // Финансы и кредит. - N 38. - 2009.

Беляева О. Инопланетяне прилетят, разберутся // Эксперт. - N 7. - 2010.

Бормашова Е. Ю. Финансовое управление проектами в проектной организации // Российское предпринимательство. - № 4 (202). - 2012.

Варлыгина З. В. Распределенный офис как организационная модель в управлении компанией и отдельными проектами // Менеджмент сегодня. - N 4. - 2011.

Володин С. В. Функционально-структурные особенности стратегического управления проектами // Российское предпринимательство. - № 4 (226). - 2013.

Воротников А. Организация управления проектами государственно-частного партнерства // Государственная служба. - N 3. - 2010..

Воротников А. Организация управления проектами государственно-частного партнерства // Государственная служба. - N 4. - 2010.

Ганиева А. А. Организация мониторинга в рамках применения государством проектных технологий // Вопросы статистики. - N 8. - 2009.

Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. - N 5. - 2011.

Губенко А. В., Гусева Ж. И., . Зенкова Т. Ю., Губенко А. В. Управление стратегическими проектами предприятия // Экономика и управление: рос. науч. журн. - № 12. - 2011.

Евдокимов С. Ю. Современные особенности управления проектами в сетевых образованиях в промышленном комплексе экономики // Актуальные проблемы экономики и права. - № 1 (21). - 2012.

Жихарев К. Проектное управление развитием региональной инновационной системы: общая схема и принципы // Проблемы теории и практики управления. - N 7. - 2010.

Заренков В. А. Управление проектами - необходимый фактор обеспечения конкурентного преимущества отечественных компаний // Экономическое возрождение России. - N 4. - 2010.

Искосков М. О. Управление затратами при проектном подходе // Экономические науки. - № 7. - 2011.

Кассу А-Р. М. Повышение качества товаров и услуг на базе стандартизации методов управления инновационными проектами // Качество. Инновации. Образование. - N 2. - 2010.

Каширцева А. Ю. Упреждающий подход к проектному менеджменту на основе моделирования // Экономика и управление: рос. науч. журн. - N 3. - 2011.

Киселев А. В. Сбалансированная система показателей для строительных предприятий // Российское предпринимательство. - № 10 (208). - 2012.

Котовец А. А. Автоматизация бизнес-процессов в области оказания услуг по управлению недвижимостью // Менеджмент сегодня. - № 1. - 2013.

Кривоносова Е. Г. Проектный менеджмент в стратегии развития // Университетская книга. - N 10. - 2009.

Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - N 4. - 2011.

Куранова В. Б. Формирование финансовой стратегии управления инвестиционными проектами особых экономических зон // Управленческий учет. - № 10. - 2012.

Мищенко В. Завхоз для лендлорда // Эксперт. - N 41. - 2010. - С. 89-92.

Никонова И. А., Нариньяни А. С., Напреенко В. Г. Технология инвестиционного проектирования в ситуации недоопределенности // Финансы и кредит. - N 29. - 2010.

Прокопьев О. А. Оценка экономической эффективности систем мониторинга реализации проектов // Актуальные проблемы экономики и права. - № 1 (25). - 2013.

Садыков К. Р. Качество организации управления реализацией инвестиционных проектов по капитальному строительству в промышленности // Качество. Инновации. Образование. - N 1. - 2010.

Сараев В. Творчество переноса // Эксперт. - № 12. - 2012.

Светлов Н. М. Светлова Г. Н. Информационные технологии управления проектами. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2012.

Судакова Л. Ю. Опыт управления проектами внедрения, эксплуатации и модернизации корпоративных информационных систем // Финансы и кредит. - № 32. - 2012.

Телехов И. И. Проблемы применения реальных опционов при анализе инвестиционных проектов // Российское предпринимательство. - № 6 (228). - 2013.

Тихонов А. Олимпийское здоровье проектов // Эксперт. - N 42. - 2009.

Третьякова Е. А. Основные направления научных исследований в области управления проектами на предприятиях // Актуальные проблемы экономики и права. - N 3 (15). - 2010.

Удалов Д. А. Новый подход при рассмотрении инвестиционного процесса // Финансы и кредит. - N 12. - 2010.

Управление строительством: необходима "перезагрузка" // Национальные проекты. - N 7/8. - 2009. - С. 39.

Фунтов В. Н. Важность "критической массы" менеджеров при управлении проектами развития // Экономические науки. - N 10. - 2010.

Фунтов В. Н. Развитие компании и проекты развития // Экономические науки. - N 10. - 2010. - С. 112-116.

Хомкин К. А. Инновационный проект: подготовка для инвестирования. РАНХ. - М. : Дело, 2010.

Хораш Г. М. Концептуальный подход к управлению проектами в строительстве как основной фактор формирования полезности недвижимости // Экономические науки. - N 6. - 2009.

Широкова Г. В., Ежова Я. С. Становление внутрифирменного предпринимательства в российской компании: формирование, развитие и перспективы // Российский журнал менеджмента. - Т. 10, № 1. – 2012.

Дополнительная:

Азаров В. Н., Чекмарев А. В. Методика расчета количественных характеристик конфликта и их представления // Качество. Инновации. Образование. - N 7. - 2011.

Бахтияров Р. С. Оценка качества инвестиционных проектов в Республике Татарстан // Актуальные проблемы экономики и права. - N 3 (19). - 2011.

Вечканова Е. С., Носкова Е. В. Основные направления проектного управления в маркетинге // Маркетинг в России и за рубежом. - № 2. - 2011.

Володин С. В. Методология стратегического управления аэрокосмическими проектами // Российское предпринимательство. - № 5 (227). - 2013.

Воропаев В. И. История и тенденции развития управления проектами. Учебное пособие. М.: Гоу дпо гасис, 2008.

Горбунов А. В. Что нам стоит систему управления построить. Пособие для руководителя // Менеджмент сегодня. - № 5. - 2012.

Давидович А. А., Еремина С. Л., Руденский Г. Е. Управление результатами научно-технической деятельности в учреждениях РАН // Инновации. - N 7. - 2011.

Казанова Н. А. Проекты с участием иностранного капитала: оценка - гарантия стабильности // Российское предпринимательство. - № 12 (210). - 2012.

Канева М. А. Многообразие реальных опционов и принятие стратегических решений // Финансы и кредит. - N 37. - 2009.

Кондратьева С. И., Мастяева И. Н. Управление инновационными проектами по внедрению инклюзивной модели образования лиц с ограниченными возможностями здоровья // Качество. Инновации. Образование. - № 2. - 2013.

Коровкина Н., Трушкина Е. Оценка зрелости процессов управления ИТ-проектами // Проблемы теории и практики управления. - N 12. - 2010.

Курочкин А. Б. Применение соционики для меняющихся условий проектного управления // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - N 12. - 2010.

Мертенс С. Ю., Чернова Т. Ф. Формирование "карты предложений" на основе компетенций человеческих ресурсов инжиниринговых и консалтинговых компаний // Высшее образование сегодня. - № 5. - 2012.

Ступин И. Москва химичит с землей // Эксперт. - N 25. - 2009.

Все многообразие процессов, происходящих в России (масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни), можно представить, как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться ими управлять, а при этом руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, то можно предположить, что проводимые в стране реформы пройдут успешнее.

Успешные торговые компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях своего развития. Для удовлетворения потребностей клиентов торговая компания должна следовать общей организационной стратегии, которая действует на существующем рынке, помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке и последовательно удовлетворять нужды потребителей лучше своих конкурентов .

Любая торговая компания, успешно действующая на рынке, в конце концов, приходит к тому, что ей необходимо развиваться и выходить на новые рынки путем расширения присутствия в других регионах и организации филиалов в других регионах, для повышения прибыли и спроса на свой товар.

Исходя из имеющихся ресурсов, торговая компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:

Развитие бизнеса (наступательное);

Сохранение существующего положения (оборонительное);

Свертывание деятельности (уход, ликвидация).

Открытие филиала оптово-розничной торговой компании знаменует собой постоянное наступательное движение в развитии торговой компании, свидетельствует о ее стабильности и надежности, о правильности намеченных ориентиров и стратегии, выбранной руководством. Филиал торговой компании представляет собой головную компанию в миниатюре. Это маленькая, но абсолютно полноценная компания, которая полностью руководствуется уже готовыми корпоративными правилами, давно и успешно выработанными головной фирмой.

Филиальная сеть позволяет торговой компании быстрее развиваться, чем больше филиалов, тем легче, как это ни парадоксально, ими управлять.

Преимуществами организации торговой компании филиалов в других регионах, как средства внешнего роста является то, что это может быть:

Хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде;

Это стратегия, ориентированная на прибыль;

Она помогает снижать зависимость масштаба и синергии;

Может значительно усилить рыночную власть торговой компании в отношении покупателей;

Может значительно повысить кредитоспособность предприятия;

Может помочь распределить возможный риск.

Но есть и недостаткиорганизации торговой компании филиалов в других регионах– это проблемный управленческий аспект вновь организованных филиалов, реализация данного направления осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.

Организация торговой компанией филиалов в других регионахможет помочь компании выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, во-первых, перебросив часть активов на вновь открывшиеся филиалы. Во-вторых, выбранная стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы торговой компании в собственное предприятие.

Управление проектами по организации филиала торговой компании можно определить, как совокупность управляющих воздействий для достижения целей проекта. Несмотря на краткость данного определения, по нашему мнению, оно содержит в себе глубокий смысл. Чем конкретнее трактуется понятие, тем больше вероятности потерять нечто существенное в определении .

Управление проектом в более широком понимании – это профессиональная, творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Технологический процесс торговых компанийзанимающаяся оптово-розничной торговли товарами в широком понимании представляет собой совокупность способов и средств завершения процессов производства в сфере обращения, перемещения товаров из пунктов производства в районы потребления и их продажи. Основными принципами организации технологических процессов в торговых компаниях непродовольственными товарами являются :

Комплексный подход к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;

Соответствие технологии современному научно-техническому уровню;

Экономическая эффективность принятой схемы продажи товаров;

Сохранение качества товаров.

В торговых компаниях,занимающихся оптово-розничной торговли товарами, различают три основные схемы технологического процесса продажи.

Первая включает приемку товаров и подачу их непосредственно с приемной площадки в торговый зал для продажи. Такая схема может быть использована при применении в торгово-технологическом процессе тары-оборудования. Применение этой схемы технологического процесса обуславливает необходимость выделять для ее осуществления два функциональных помещения: для приёмки товаров и для их продажи.

Во второй схеме технологический процесс состоит из трех операций: приемки, хранения товаров и их продажи .

Третья схема технологического процесса, которая применяется при организации продажи товаров, требующих предварительной доработки перед подачей их в торговый зал (например, освобождение от фабричной упаковки, утюжка, чистка и т.д.). Её применение требует наличие еще одного функционального помещения-помещения для подготовки товаров к продаже.

В большинстве случаев в торговых компаниях,занимающаяся оптово-розничной торговли товарами, применяются все три схемы технологического процесса.

Обязательной частью любого технологического процесса в торговле является непосредственное обслуживание покупателей, выступающее одной из основных его функций. Составные элементы процесса продажи товаров в торговых компаниях, торгующих непродовольственными товарами, делятся на:

Основные. К ним относятся: а) предложение товара; б) консультации покупателей; в) операции по отпуску товара; г) раcчетно-кассовые операции;

Вспомогательные. К ним относятся: а) приемка товаров; б) размещение и укладка их на складе; в) подготовка товаров, рабочих мест и зон обслуживания покупателей к продаже; г) внутренняя транспортировка товаров .

Технологический процесс в торговых компаниях, занимающаяся оптово-розничной торговли товарами, представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательных операций, обеспечивающих доведение товаров до конечных потребителей с полным качества при наименьших затратах труда и высоком уровне торгового обслуживания.

На сегодняшний день экономические условия, в которых торговые компании осуществляют свою деятельность, имеют непосредственное отношение к изменяющейся экономической ситуации в стране и мире, хотя они сами решают вопросы экономической деятельности, им предоставлена хозяйственная самостоятельность, сами формируют структуру капитала, определяют масштабы производства, занимаются распределением имеющихся финансовых ресурсов .

При управлении проектом развития компаний в сфере оптово-розничной торговли в обязательном порядке учитываются меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируются на цели развития и имеют стратегический характер.

Особенности управления проектом развития компаниив сфере оптово-розничной торговли товарами включают следующие фазы развития структуры компании:

Фаза набора массы.

Цель проекта развития заключается в использовании уже существующей структуры компании для увеличения охвата рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре торговой компании);

Фаза дублирования структуры торговой компании.

Реализация первой фазы проекта приводит к усложнению структуры торговой компании. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур;

Фаза консолидации.

В процессе проекта развития и набора массы новыми элементами структуры торговой компании и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность.

Цель управления проектом развития торговой компании в сфере оптово-розничной торговли товарами - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне .

Если управление проектом развития торговой компании в сфере оптово-розничной торговли товарами происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием проектом в сфере оптово-розничной торговли товараминевозможно:

1. Самое важное в управлении проектом развития торговой компании непродовольственными товарамито, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности компании. Первым и основным условием профессионального управления проектом развития торговой компании непродовольственными товарамиявляется: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

2. Суть развития компании, на основе управления проектом развития торговой компании непродовольственными товарами. Основной принцип развития торговой компании(структуры) - переход из исходного состояния, в котором торговая компания находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Принцип развития фирмы

3. Основные элементы и функции, требующие управления проектом в процессе развития компании. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Перечень элементов и функций, требующихуправления в процессе развития

Исходное состояние	Управление развитием	Требуемое состояние
имеющаяся структура компании	реструктуризация или создание новой структуры	устойчивая работа в новых условиях
исходные функции, выполняемые компанией	коррекция и изменение функций	новые функции не противоречат старым
исходная структура подразделений компании	реструктуризация подразделений	согласованность в работе подразделений
исходные функции подразделений компании	коррекция и изменение функций подразделений	надежность реализации новых функций
исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников	коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников	преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников

Развитие торговой компании является постоянным и непрерывным процессом, включающим следующие шаги:

1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».

5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития.

Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Проект и процесс его реализации, осуществления - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая.

К управляемым параметрам проекта торговой компании относят следующие:

Объемы и виды работ по проекту;

Стоимость, издержки, расходы по проекту;

Временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

Ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

Качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр. .

В торговых компаниях остро возникает проблема эффективного использования и оценки имеющихся ограниченных финансовых ресурсов, с помощью которых осуществляется деятельность данных компаний. Для этих целей выполняются различные проекты, которые нацелены на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область, которая требует изменения и развития.

Управление осуществляемыми проектами, как управление вносимыми изменениями, является в настоящее время интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение в развитии торговых компаний и их организационных систем.

Функции управления проектом торговой компании включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Перечисленные функции являются развитием базовых функций управления. Особенности проекта как объекта управления выражаются в степени детализации базовых функций, ориентированной на обеспечение управляемости проектом .

Понимая управляемость проектом торговой компании как набор реальных методов воздействия на процессы с тем, чтобы направленно изменять параметры проекта. Так, в частности, функция контроля детализирована на такие функции как мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет.

Субъекты управления проектами торговых компаний представляютуправляющую подсистему, которые применяют управляющие воздействия – знания, методы, инструменты и другое для достижения целей проекта (произвести необходимое с целевой точки зрения и в совокупности качественных параметров, к намеченному сроку в рамках установленного бюджета). Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта, которая как раз и представляет собой субъект управления проектами.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

Процессы управления проектами торговых компаний реализуются на протяжении всего жизненного цикла посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления.

Научное обоснование особенностей планирования управления проектами

Планирование - это беспрерывный процесс определения наилучшего способа достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.

В числе первых методов управления проектами в конце 1950-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). В середине 1960-х гг. эти методы стали активно изучаться и (в меньшей степени) внедряться в практику капитального строительства СССР.

Здесь следует отметить, что еще в конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Гантта и так называемых циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.

В 1970-х гг. большое число крупных компаний на Западе в связи с растущими масштабами и сложностью их деятельности в условиях жесткой конкуренции стало развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации

В 1980-х гг. – управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности, а в 1990-х гг. появляются новые направления и сферы приложения управления проектами (осознание возможностей и полезности применения управления проектами в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты; изучение возможности использования управления проектами как методов и средств управления реформами) .

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в которомдолжны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов,являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах,организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествуетконтролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

К общим принципам планирования проекта можно отнести следующие (табл.1.4).

В проекте необходимо планировать все то, что подлежит учету, контроля, анализу и регулированию. Это - прежде всего планирование функций управления проектами:

Управление предметной областью проекта;

Таблица 1.4 - Принципы планирования проекта

Принцип	Содержание принципа
Целеустремленности	Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекту к уровню отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнение.
Оптимальности	Оптимальность планирования предусматривает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, а рациональные или лучшие планы по выбранным критериям.
Комплексность	Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта.
Сбалансированности по ресурсам	Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами.
Гибкости	Гибкость планирования предусматривает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения влияния внешних факторов и их следствий.
Системности	Системность планирования предусматривает применение системного подхода и учета влияния на проект факторов его окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне ним.
Адаптивности	Адаптивность планирования включает все преимущества оптимального планирования, кроме того, учитывает организационные проблемы. К процессу разработки плана привлекается руководство, которое дает возможность учитывать требования, которые не формализуются.
Многофункциональности	Многофункциональность планирования обозначает обязательное планирование всех установленных функций управления проектом.
Непрерывности	Непрерывность планирования состоит в мониторинге, контроле и, по необходимости, актуализации плановых решений.
Непротиворечивости	Непротиворечивость планирования обеспечивается наследственностью и взаимосвязанностью всех плановых решений.
Стабильности	Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений проекта, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы.

Управление стоимостью;

Управление временами;

Управление качеством;

Управление человеческими ресурсами;

Управление коммуникациями;

Управление рисками;

Управление снабжением и контрактами .

Таблица 1.5 - Основные подпроцессы планирования проекта

Вид подпроцесса планирования	Содержание
Планирование предметной области	разработка письменного документа, который определяет предметную область как основу для дальнейшего принятия решений по проекту
Определение предметной области	структурная декомпозиция основных результатов на меньшие, более управляемые компоненты
Определение состава работ	составление перечня специфических действий, которые необходимо выполнить для достижения разных результатов проекта
Оценка продолжительности работ	расчет времени, необходимого для их выполнения
Определение последовательности работ	документальное отображение зависимостей и взаимосвязей разных работ
Разработка расписания	анализ последовательности работ, их продолжительности и потребности в ресурсах с целью складывания календарного плана выполнение работ проекта
Планирование ресурсов	определение, которое ресурсы (люди, оснащение, материалы), если и в каких количествах необходимые для выполнения работ проекта
Оценка стоимости	расчет стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта, и формирование сметы проекта
Разработка плана проекта	использование результатов других процессов планирование и их включение в единый, последовательный и согласованный документ
Разработка бюджета	распределение предвиденных затрат по отдельным компонентам проекта соответственно его календарному плану

Процессы планирования проекта включают подпроцессы (задачи), которые по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные . Основные подпроцессы планирования приведены в таблице 1.5.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, в течение всего проекта. Вспомогательные подпроцессы планирования приведены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Вспомогательные подпроцессы планирования проекта

Вид подпроцессов планирования	Содержание
Планирование качества	определение стандартов качества, которые относятся к проекту, и способов соответствия им
Организационное планирование	определение, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений отчетности
Планирование коммуникаций	определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому, если, в какой форме и которая информацию предоставлять
Процесс подбора кадров	отбор и назначение персонала на работы по проекту
Идентификации риска	определение рискованных событий, способных повлиять на выполнение проекта и их документирование
Разработка методов реагирования на риск	предпосылки и мероприятия по увеличению вероятности наступление благоприятных событий и снижение возможности наступления неблагоприятных событий
Оценки риска	прогноз рискованного события и взаимодействия рискованных событий с целью определения спектра возможных выходов (результатов) проекта
Планирование снабжения (контрактов)	определение того, что поставлять
Планирование предложений	документирование требований к продуктам и услугам и определение потенциальных источников - поставщиков

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д.

В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

В методологии управления проектами сформированная, в соответствии с фундаментальными уровнями управления, следующая система планов:

Концептуальный;

Стратегический;

Тактический (текущий, оперативный)

Назначение, функции планов приведены в таблице 1.7.

Таблица 1.7 – Характеристика видов планов

Вид плана	Назначение, функции
Стратегический	Определяет: -целевые этапы и основные этапы, которые характеризуются сроками введения объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции; - этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркасу и др.), сроками поставки продукции (оснащение), сроками подготовки фронта работ; -кооперацию организаций исполнителей; - потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.
Концептуальный	Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов любого варианту, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ, логики их развития, основные вехи, предшествующую оценку продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.
Тактический	текущий план - уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители, в разрезе года и квартала; оперативный план - детализирует задача участникам на месяц, неделя, пору по комплексам работ.
Функциональный	Разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-исследовательские робот, поставка материалов т оснащение, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняются одной организацией.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегированияинформации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироватьсяпо срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и

система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающихпостоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью,актуальностью и эффективностью .

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструментаучастники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и посодержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту.

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затемставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получаютмногоуровневые сетевые планы.

Для организации и управления процессом планирования применяются следующие методы:

Директивный предусматривает информирование производителей работ только о краткосрочных планах. Персональная ответственность за разработку планов, но корректирование и уточнение несет разработчик планов, то есть участники проекта практически не задействованные в процессе планирования.

Формирование планов только на случай кризисного положения. Такие планы - комплексы мероприятий по ликвидации такого положения.

Краткосрочное планирование методом «Планы комитетов» - планы складываются производителями работ в походке периодических совещаний по анализу хода проекта.

Метод семинаров - менеджер проекта назначает представителей организации - участников проекта ответственными за успешное выполнение проекта. Деятельность группы по планированию организуется в виде семинаров, которые разрешают быстро установить взаимодействие между участниками проекта и создать реалистические планы, которые учитывают требования и заинтересованность всех участников .

Выводы по главе 1

Проект развития торговых компаний представляет собой целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, которое ограничено во времени, возможными рамками расхода ресурсов и средств, специфической торговой компании. Существенную роль в управлении проектами играют механизмы управления проектами, которые представляют совокупность правил, законов, процедур, которые регламентируют взаимодействие всех участников проекта, а также – самой процедуры принятия решений руководителем проекта .

Реализуемый проект торговой компании функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

В зависимости от принятой системы организации работ и сферы деятельности фазы жизненного цикла конкретного проекта могут быть различны. Однако, каждый проект проходит начальную (пред инвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения проекта. .

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организационные основы всего процесса реализации проекта. Планирования являются наиболее важным процессом управления проектом, который определяет во времени всю деятельность по его осуществлению.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к дифференциации проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.