Для начала. Scrum и Agile - в чем разница? Если коротко, Agile - это философия, семейство гибких подходов к разработке ПО. Scrum - один из таких подходов. У него есть братик - Kanban. Он тоже подход, используемый в Agile.

Елена Трускова рассказывает:

На этой неделе я прошла двухдневный тренинг по Agile/Scrum (произносится «эджайл» и «скрам»). По гибким методологиям разработки программного обеспечения написано много заумной и не очень литературы, многое я читала. Но только после двухдневного погружения в тему у меня наконец собралось базовое понимание предмета, из которого я пишу эту заметку.

Эджайл и скрам помогают организовать процесс работы в команде так, чтобы выпускать интересный пользователю продукт регулярно и часто.

В некоторых банках путь идеи к пользователям благодаря эджайлу сократили с двух лет до шести месяцев - в других компаниях шесть месяцев цикла разработки сжались в три. В наше суматошное время это истинное конкурентное преимущество, особенно для малых игроков.

Принципы скрама можно применить совершенно ко всему: например, к работе над творческим продуктом. Это, конечно, не «канонический эджайл», скрам-евангелисты будут скрежетать зубами, зато ваши процессы будут двигаться бодрее. Шашечки или ехать?

Кое-что из эджайла и скрама можно взять даже в индивидуальную работу. Обеспечить регулярную публикацию постов, отмерять нагрузку на исполнителя, оценивать будущие задачи по времени и не забывать анализировать качество проделанной работы - смотрите, за нас уже всё придумали. Осталось внедрить.

Эджайл

(англ.agile -«проворный, шустрый, сообразительный»)

Концепция гибкости:

Подставьте свой вид деятельности вместо слова «разработка» - и эти принципы станут близкими и понятными.

«Работающий продукт - основной показатель прогресса», «простота как искусство минимизации лишней работы» и «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» - правда, звучит разумно?

Скрам

(англ. scrum - толкотня в борьбе за мячик в регби)

Тут стоит напомнить, что это моя личная и субъективная точка зрения на скрам. Здесь я размышляю о применимости элементов скрама как в творческих проектах, далеких от IT, так и в индивидуальной работе (скажем, над блогом). Много точных деталей для этого придется упустить; я стараюсь сохранить простоту текста и не перекормить читателя терминологией.

Жесткость скрама заключается в структуре. Есть некий набор подходов, работающих вместе лучше, чем по отдельности. Вытащить что-нибудь и заиспользовать вам, я надеюсь, никто не запретит.

Обычно скрам происходит там, где есть некий продукт, имеющий ценность для пользователей и заказчиков, и нужно как можно быстрее на пути к цели понимать, в том ли направлении мы сейчас бежим - или надо корректировать курс. Формат скрама позволяет выпускать очередную версию чаще, регулярно получать обратную связь и быстро дорабатывать продукт, а также - улучшать процесс работы.

Если вы работаете в команде, скрам предписывает всем участникам процесса стремиться к взаимозаменяемости, к способности «подхватить» провисающую задачу, если сосед заболел, к обмену навыками и коллективной ответственности за продукт. Индивидуализма в скраме мало. Решения принимаются коллективно (по строгим принципам), никто не может надавить и заставить выбрать другое решение, если команда уверена, что остановилась на верном.

Иметь такую уверенность в скраме не страшно, поскольку каждый марш-бросок длится ровно один спринт (четкий отрезок времени, обычно от одной до четырех недель). После того, как спринт закончился, наступает момент анализа: а как мы его прошли? Что можно было бы сделать еще лучше в следующий раз?

Поэтому даже если мы все уверенно побежали в неправильном направлении, у нас будет в конце спринта возможность его скорректировать и починить то, что нас направляет не туда. Команда в скраме самоорганизующаяся и самонастраивающаяся.

Команда в скраме

Стандартный размер скрам-команды - 7 плюс-минус 2 человека. То есть от пяти до девяти. Бывает скрам-масштабирование: можно из 25 команд состроить систему работы над гигантской задачей. Но основная единица скрама - команда.

В каждой команде есть:

• участники (в случае IT - разработчики, кто эти семь человек у вас - решите сами)
• продакт оунер (product owner, владелец продукта). Его роль: понимать рынок и пользователя, формулировать задачи на языке бизнеса и пользователей, держать в голове осознание того, в каком направлении должны развиваться ценность и польза, придумывать и отбирать задачи для развития продукта. Что-то вроде руководителя продукта (не команды).
• скрам мастер (scrum master, скрам-евангелист). Его роль: следить за процессом, наблюдать за внутренней жизнью команды, мотивировать людей, устранять препятствия. Что-то вроде тренера.
  Вокруг команды есть пользователи и стейк-холеры (stakeholders, заказчики). К этим людям продакт оунер ходит советоваться.

Устройство спринт

Работа в скраме состоит из спринтов. Все спринты устроены одинаково. Предполагается, что с каждым следующим спринтом команда становится всё сыграннее и эффективнее. В скраме учишься на своих ошибках, но быстро - каждый спринт анализируешь, что именно натворил и как хочешь это исправить.

У продакт оунера есть список идей от бизнеса для осчастливливания пользователей. Он называется «продакт бэклог» (product backlog, список продуктовых идей). В нем идеи отсортированы по важности и значимости.

В каждом спринте есть спринт бэклог (sprint backlog, список задач на спринт) - отсортированный список идей, которые команда решила сделать за ближайший спринт. Смысл скрама в том, что команда сама оценивает сложность каждой задачи и решает, какие задачи войдут в очередной спринт.

Задача в спринте имеет известный команде вес (известно, сколько времени на неё уйдет), к ней прикреплен исполнитель, она является понятной и важной. Если неизвестно, сколько времени уйдет на задачу, нужно её разбить на более мелкие части.

В начале своей жизни команда всегда плохо планирует. Это объективная реальность. Но она ведет статистику того, что ей удается сделать за спринт, и со временем планирует всё точнее. Ей помогает итоговая встреча спринта - ретроспектива. На ней можно обсудить слабые моменты уходящего спринта и придумать способы делать по-другому.

Обычно в спринт влезает 5 плюс-минус 2 идеи. Если идеи слишком большие, команда их дробит так, чтобы в каждом спринте можно было что-нибудь маленькое, да показать.

В скраме идеи называются юзер-сториз (user stories, истории про пользователей) и формулируются так: «Я как (роль?) хочу (что?) для того, чтобы (зачем?)». Таким образом команда видит не только функциональность, но и смысл её создания, причем для конкретной роли: пользователь, заказчик, покупатель.

Результатом спринта всегда является что-то, что можно показать. Показывает работу команда на демо в конце спринта.

На мой взгляд, скрам-процесс похож на работу над коллективным блогом. Такой процесс помог бы соблюсти регулярность, свести воедино экспертизу авторов и не набирать столько, что не успеешь сделать.

Структура спринта

Спринт начинается с планирования: команда садится и обсуждает: вот эту идею берем, вон ту не берем. В IT этот процесс может затягиваться на пару часов, потому что обсуждение идет вплоть до деталей. В случае работы с блогом это может превратиться в обсуждение тем и плана статей, которые потом останется сесть и написать - понимая, что пишем, когда и зачем.

Каждый день есть стендап-митинг (stand up meeting, совещание стоя) на 15 минут. Делать его стоя важно: если кто-то заболтается, остальные красноречиво будут переминаться с ноги на ногу и чесать ухо. Можно использовать какой-то предмет, чтобы говорил в один момент времени только один участник, и передавать его по кругу.

Каждый участник стендапа по очереди отвечает на три вопроса:

• что я сделал вчера
• что я сделаю сегодня
• что меня тормозит

Все завязывающиеся в процессе детальные разговоры уходят за пределы стендапа. Стендап - это точка, в которой можно поймать проблемы или узнать, что мы с коллегой почему-то делаем одно и то же одновременно, а значит - кто-то из нас может заняться чем-то другим.

Вообще поддержанием всех вот этих четких правил поведения должен заниматься скрам-мастер. Это обычно идеологи технологии, верящие в нее и готовые выстраивать процесс для максимальной эффективности проведенного вместе времени. Без скрам-мастера процессы выродятся в минимально возможные, потому что человек ленив и экономичен.

В конце спринта происходит демо (demo, демонстрация) с показом того, что удалось создать в течение спринта, спринт-ревью (sprint review, обзор спринта) с пересмотром продакт-беклога и разговорами о том, ЧТО мы делаем, а также ретроспектива (retro) - что мы делали не самым лучшим образом весь спринт и хотим улучшить далее - о том, КАК мы это делаем.

«Если бы у меня было восемь часов для того, чтобы срубить дерево, я бы шесть часов потратил на заточку топора». (приписывается лесорубу и президенту Аврааму Линкольну)

Scrum — это авторская гибкая методология разработки с нестандартным распределением ролей в команде и уникальной организацией итераций. Scrum , как и другие agile методы управления проектами, исповедует командный подход, короткие итерации и непрерывное улучшение в процессе работы. Эти принципы реализуются через набор особых ролей, правил, процессов и инструментов, благодаря которым команды производят продукты вдвое быстрее.

В скрам-командах ключевые позиции занимают
scrum-master и product owner ,
итерация начинается планированием ,
на котором члены команды «играют»
в покер планирования,
и завершается демо с ретроспективой .

Scrum методология создана американцами Джеффом Сазерлендом, исследователем и бизнес-консультантом, и Кеном Швабером, практикующим программистом, в 1993 году. В 1995 году авторы концепции официально представили ее подходы на научной конференции Ассоциации вычислительной техники в Остине, Техас.

Идея соавторов скрама не была новой: и концепцию, и даже название они переняли из работы японских исследователей в сфере управления , опубликованной в 1986 году. Уже тогда японские производители использовали подходы, которые легли в основу скрама. А название методологии заимствовано из словаря игроков в регби. Scrum, или схватка, — элемент игры, показывающий важность командной работы для победы на поле.

Применение скрама в IT и не только

Впервые scrum был применен в компаниях, которые производят программное обеспечение. Первый проект, который Дж.Сазерленд курировал еще до официальной презентации скрама, — создание ПО для сети банкоматов (1983 г.). Команды программистов в IT компаниях и подразделениях до сих пор остаются главными потребителями scrum. Однако автор методологии настаивает, что скрам применим для решения любых задач, и приводит примеры использования скрама в производстве, строительстве, образовании, политике и даже при решении бытовых задач вроде генеральной уборки или организации праздника.

И действительно, по данным Scrum Alliance за 2016 г. 21% проектов, выполненных по скраму, не имели отношения к сфере IT. Посмотрите, какие подразделения успешно используют scrum:

Scrum VS Agile VS Waterfall

Скрам относится к группе гибких методологий, или agile методологий. Agile — это не отдельная методология, а целая философия разработки ПО, ее основные подходы зафиксированы в в 2001 году. В манифесте перечислены основные принципы agile — значимость команды, акцент на продукт, а не на документацию, прозрачность процессов, постоянное совершенствование, быстрый результат.

Скрам — это один из фреймворков agile , формализованная методология работы над проектами. К аджайл методологиям, кроме скрама, относятся и другие современные подходы. Альтернативой scrum могут быть , Scrumban и другие. То есть скрам — это agile, но agile — не только скрам.

Представьте, что agile — это христианство, а scrum — одно из его течений, например, протестантизм. И хотя христиане в целом и протестанты в частности исповедуют одни и те же принципы, протестанты имеют свои уникальные ритуалы для проявления веры.

Соответственно, визуально различия и сходства между Scrum и Agile можно представить так:

* Артефакты в скраме — это объекты, которые создаются командой во время работы над проектом. К ним относятся бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент продукта, то есть работающий кусок функционала, который команда демонстрирует в конце спринта.

Гибкие методики разработки противостоят каскадной модели (каскад, водопад, waterfall) , которой в 90-е годы пользовались практически все команды разработчиков.

Суть каскадной модели — поэтапное выполнение проекта, причем работа над каждым последующим этапом начинается только после окончания предыдущего. Схематически каскадная модель выглядит так:

Но каскадный методологический подход не работал — команды проваливали сроки и вываливались из бюджета. Метод водопада не учитывал возникающие проблемы, задержки и сбои, меняющиеся требования заказчика и окружающей среды. Нужно было искать альтернативу и менять процесс работы — регулярно оглядываться назад, анализировать выполненную работу и тут же устранять препятствия и вносить изменения. Поэтому появились гибкие методологии agile и ее производные .

Как работать по скраму

Роли в скраме

Скрам-команда

В основе скрама лежит команда или группа — слаженный организм профессионалов. Скрам команды автономны, участники сами решают, как выполнять задачу. Они многофункциональны — знаний и навыков членов команды хватает для решения задачи.

Для скрама нужна небольшая команда: 7±2 человек. При большем количестве людей участники команды тратят слишком много ресурсов на коммуникации. В середине 90-х годов Лоуренс Путнэм проанализировал 491 команду разработчиков: все они создавали новый продукт и были разных размеров. Исследование показало, что большим командам (9-20 человек) нужно в 4 раза больше времени и усилий, чтобы решить задачу, чем малочисленным группам (3-7 человек).

Скрам-мастер

Скрам-мастер — это формальный руководитель скрам-команды, помощник, который следит за правильным применением методологии и поддерживает боевой дух команды. Он отвечает за то, как делать работу.

Владелец продукта, Product Owner

Владелец продукта — человек, который отвечает за функциональность конечного продукта. Он составляет список пользовательских историй (бэклог проекта), и ведет его по ходу проекта. Его зона ответственности — что делать в рамках проекта и связь с заказчиком.

Заказчик

Заказчик или клиент — тот, для кого делается проект. Заказчиком может быть стороннее лицо или организация или инсайдер. Например, отдел продаж, который заказал девелоперам разработать CRM систему.

Регулярные скрам-собрания и Worksection

Планирование

Первое собрание, которое начинает спринт. На нем команда с помощью скрам-мастера и владельца продукта выбирают задачи из верхней части бэклога, которые они успеют выполнить.

Выбранные задачи вносятся в проект-спринт с дедлайном и исполнителем.

Ежедневные собрания на ходу

Все участники команды каждый день в одно и то же время собираются, чтобы оценить ход работы и обменяться информацией.

Для этого они отвечают на три вопроса:

1. что я делал вчера, чтобы команда добилась цели?
2. что я буду делать сегодня, чтобы команда добилась цели?
3. что мешало мне выполнять работу?

Собрания длятся не дольше 15 минут и проводятся стоя.

Для этой встречи каждый может посмотреть свой Отчет за выбранный день.

Демонстрация или обзор спринта

Проводится, когда работа по спринту завершена. Это показ заказчику и всем заинтересованным лицам функционала, который команда создала за спринт. На этом этапе заказчик высказывает свое мнение, вносит коррективы, запрашивает дополнительный функционал и т.д.

Используются Отчеты за соответствующий промежуток времени, «клиентский доступ» к проектам (виден прогресс, не видна внутренняя кухня), комментарии и эмоции.

Ретроспектива

Это собрание, на котором команда обсуждает выполненные за спринт задачи, степень их выполнения, проблемы, которые нужно решить. Соотношение запланированных и выполненных задач определяет эффективность команды. На ретроспективе ищут способы совершенствования.

Используются Отчеты за соответствующий промежуток времени по Людям, Отделам, Счета и Детальный.

Алгоритм. Что за чем делать?

1. Выберите владельца продукта , который четко определит, что должно быть сделано.

2. Сформируйте скрам-команду.

3. Назначьте скрам-мастера.

4. Создайте бэклог проекта в виде списка пользовательских историй. Включите в него все задачи, которые команда могла бы сделать для проекта, и расставьте их по приоритету. Вперед вынесите задачи, в которых заключена основная функциональность проекта и которые принесут доход заказчику.

Бэклог — это полный список работ, которые нужно выполнить.
Пользовательские истории, User stories — это требования к функциональности продукта, озвученные от имени конечного потребителя. Например, я, как покупатель интернет-магазина, хочу искать нужный товар на сайте (оплачивать покупки картой, сохранять товары в корзину и т.д.).

5. Оцените задачи из бэклога , используя относительные величины, например, размеры футболок или числа из последовательности Фибоначчи: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13 и т.д. Оценивайте задачи всей командой с помощью покера планирования (planning poker): используйте колоду карт или приложение на смартфон.

Покер планирования — специальная колода карт с числами Фибоначчи. Каждый член команды получает свой комплект. Когда скрам-мастер озвучивает задачу, члены команды одновременно кладут на стол карты с числами, которые, по их мнению, соответствуют сложности задачи. Если карты участников расходятся на одну-две единицы, например, 3 и 8, то задаче присваивается сложность, равная среднему арифметическому этих чисел. Если расхождение больше, то участники, которые выкинули самую маленькую и самую большую карты, объясняют свои решения. После этого все члены команды выкладывают карты заново. И так, пока все не придут к соглашению.

6. Проведите планирование спринта : выберите задачи и распределите их между исполнителями.

7. Заведите скрам-доску , поделите ее на три части: нужно сделать, в работе, сделано. Перемещайте стикеры с задачами, чтобы видеть динамику работы. Используйте реальную или виртуальную доску.

8. Не забывайте о ежедневных собраниях.

9. В конце спринта проведите демонстрацию.

10. Соберитесь на ретроспективу , обсудите, как улучшить работу, какие препятствия устранить. Это может быть неработающая кофемашина, тормозящий компьютер, некомфортная температура воздуха, вспыльчивость коллеги, недобросовестный подрядчик. Когда команда начинает работать по скраму, решаются проблемы, которые месяцами откладывались в долгий ящик.

11. Начинайте следующий спринт с планирования (пункт 6).

Скрам Гайд. Исчерпывающее руководство по Скраму: Правила Игры / Кен Швабер, Джефф Сазерленд

Руководство по применению скрама: описывает роли, мероприятия, артефакты скрама, и правила их использования. составлен и поддерживается соавторами скрам методологии.

Скрам. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд

Управление продуктом в Scrum. Agile-методы для вашего бизнеса / Роман Пихлер

Существенная часть посвящена владельцу продукта: его функциям, качествам, ошибкам. Автор подробно рассматривает процесс создания продукта по скрам методологии, начиная продумыванием концепции будущего продукта и заканчивая созданием отчетов.

Scrum и XP: заметки с передовой / Хенрик Книберг

О практическом применении современных подходов agile — скрама и экстремального программирования — в конкретной команде. Множество примеров, инструментов, скрам методы в действии без воды и теории.

Agile-манифест разработки программного обеспечения

Состоит из нескольких строк, в которых заложены по гибким методологиям.

Преимущества и недостатки Scrum в ІТ

Скрам — отличная методология: высокоэффективная, прозрачная, мотивирующая. Это win-win подход, от которого выигрывает и команда, и заказчик.

1. Прозрачность. В команде открытый обмен информацией, знаниями, проблемами, каждый чувствует себя причастным к общей цели. Заказчик всегда в курсе хода работ, вносит правки в процессе, получает достоверную информацию о сроках сдачи.
2. Автономность команд. Ч лены команды сами решают, как работать над проектом, свобода действий и ответственность мотивируют. Заказчик передает требования команде напрямую, без испорченного телефона.
3. Мотивация результатом. Концепция скрама позволяет каждому члену группы видеть свои и общие достижения ежедневно. Заказчик получает прирост функциональности с каждой итерацией.
4. Минимизация рыночных рисков. Команда оперативно реагирует на изменение требований к проекту и не делает лишнюю работу. Заказчик получает то, что хочет, и что востребовано на рынке.
5. Минимизация финансовых рисков. На устранение багов и добавление функционала тратится мало времени и средств, все вкладываются в бюджет.

Но скрам — формализованная методология, и для некоторых проектов применять ее не так просто.

Вот явные недостатки скрама:

• не подходит для проектов с туманными требованиями к конечному продукту, т.к. заказчик может наращивать функционал до бесконечности;
• сложно научиться правильно расставлять приоритеты и оценивать задачи;
• успех проекта слишком зависит от скрам-мастера;
• скрам сложно использовать в крупных проектах, приходится масштабировать методологию и вводить собрания scrum of scrums. В таких митингах участвуют представители нескольких скрам-команд, работающий над связанными продуктами.

В нашем проекте сразу пытались практиковать двухуровневый скрам: глобальный и на уровне подразделений (sales, маркетинг, финансы и т.д.). Сначала руководители отделов определяли задачи на глобальном планировании, потом они спускались на уровень отдела. У нас получалось плохо — конечный результат был слишком размыт.

• высокоэффективные команды расслабляются и перестают совершенствоваться. Индикатор наличия проблемы — снижение динамики производительности спринтов. Скрам-мастер должен донести серьезность проблемы до команды. Если команда не выходит из тупика самостоятельно, вмешивается руководство: нанимаются новые сотрудники, проводится ротация кадров.

Scrum-компании

По данным отчета Scrumalliance 70% IT компаний используют скрам. Среди них такие гиганты как Google, Amazon, Salesforce.com, Microsoft, Adobe.

Salesforce.com

Американская , ведущий разработчик CRM систем для бизнеса. Ее продуктами пользуется 150 тыс. компаний. Много лет использует гибкие методологические подходы во главе со скрамом, создав на его основе уникальный гибрид из нескольких фреймворков agile.

Применяет гибкие методики с 1999 года, и к 2004 году несколько команд разработчиков уже использовали скрам. К 2009 большая часть разработчиков была целенаправленно переведена на скрам.

Spotify

Цифровой музыкальный сервис, который успешно конкурирует с гигантами Google, Apple и Amazon. Своим конкурентным преимуществом Spotify считает максимальное использование возможностей скрам. Руководство компании нанимает лучших скрам-коучей на роль скрам-мастеров. Работа ведется маленькими автономными командами, к которым относятся как к стартапам.

Применяет скрам с 2008 г., 4 тыс. разработчиков в сотнях команд по 10-12 человек трудятся по методологии скрам, выпуская новый продукт каждые три недели. Корпорации удалось успешно масштабировать скрам под свои размеры.

То, что скрам используется не только в IT сфере, демонстрирует проект — инициатива учителя химии в школе нидерландского городка Алфен-ан-ден-Рейн. При поддержке делового сообщества в Голландии был создан фонд eduScrum, который обучает учителей использовать скрам на уроках. Школьники, работающие в скрам-командах, учатся лучше и с большим удовольствием, чем сверстники.

Проект «Страж» для ФБР

Внедрение скрам методологии спасло от краха многомиллионный проект американского правительства — единую базу данных «Страж» для ФБР. «Страж» был второй попыткой разработать единую информационную систему для ФБР. Первая провалилась, не проработав и дня.

«Страж» начал создаваться в 2005 г. по каскадной модели. На проект было выделено 4 года и 450 млн дол. В начале пятого года компания-подрядчик выполнила половину работ и израсходовала 95% бюджета. По оценкам экспертов ей бы потребовалось еще 350 млн. и 6-8 лет для завершения проекта.

Когда в начале 2010 г. каскадную модель сменила работа в скрам-командах, производительность разработчиков увеличилась втрое и 2 июля 2012 года «Стражем» пользовались сотрудники ФБР во всех штатах.

Приложения

Работа над скрам-проектами ведется в специальных приложениях и программах. Многофункциональный интерфейс позволяет следить за ходом работы по проекту с разных ракурсов.

Простой интуитивно понятный для работы над проектами и решения различных задач бизнеса.

Worksection сейчас дорабатывает и тестирует перед внедрением (на октябрь 2017) фишки для scrum: диаграммы сгорания задач и бэклог — чисто скрамовские инструменты. Возможно будет и покер планирования. Наш консультант в этом деле,

Последнее время меня часто спрашивают, что такое Scrum, люди, которые имеют весьма отдаленное отношение к ИТ. В связи с этим я решила объяснить простыми словами, что же значит Scrum. Так что господа Scrum-последователи не судите меня строго.

Scrum (Скрам) — это не аббревиатура, этот термин взят из регби, который обозначает схватку вокруг мяча.

Сам термин Scrum, я бы определила так — это методология управления проектами, которая построена на принципах тайм-менеджмета. Основной ее особенностью является вовлеченность в процесс всех участников, причем у каждого участника есть своя определенная роль. Суть в том, что не только команда работает над решением задачи, но все те, кому интересно решение задачи, не просто поставили ее и расслабились, а постоянно «работают» с командой, и эта работа не означает только постоянный контроль.

Основные термины, которые используются в методологии:

Владелец продукта (Product owner) — человек, который имеет непосредственный интерес в качественном конечном продукте, он понимает, как это продукт должен выглядеть/работать. Этот человек не работает в команде, он работает на стороне заказчика/клиента (это может быть как другая компания, так и другой отдел), но этот человек работает с командой. И это тот человек, который расставляет приоритеты для задач.

Scrum-мастер — это человек, которого можно назвать руководителем проекта, хотя это не совсем так. Главное, что это человек, «зараженный Scrum-бациллой» на столько, что несет ее как своей команде, так и заказчику, и соответственно следит за тем, чтобы все принципы Scrum соблюдались.

Scrum-команда — это команда, которая принимает все принципы Scrum и готова с ними работать.

Спринт — отрезок времени, который берется для выполнения определенного (ограниченного) списка задач. Рекомендуется брать 2-4 недели (длительность определяется командой один раз).

Бэклог (backlog) — это список всех работ. Можно сказать, что это ежедневник общего пользования 🙂

Различают 2 вида бэклогов: Product-бэклог и спринт-бэклог.

Product-бэклог — это полный список всех работ, при реализации которых мы получим конечный продукт.

Спринт-бэклог — это список работ, который определила команда и согласовала с Владельцем продукта, на ближайший отчетный период (спринт). Задания в спринт-бэклог берутся из product-бэклога.

Планирование спринта — это совещание, на котором присутствуют все (команда, Scrum-мастер, Владелец продукта). В течение этого совещания Владелец продукта определяет приоритеты заданий, которые он хотел бы увидеть выполнеными по истечении спринта. Команда оценивает по времени, сколько из желаемого они могут выполнить. В итоге получается список заданий, который не может меняться в течение спринта и к концу спринта должен быть полностью выполнен.

Попробую объяснить все это на примере работы PR-агентства, как бы это могло выглядеть, если бы они работали по Scrum.

Компания клиент «Икс» хочет провести через 2 месяца масштабное мероприятие для своих партнеров и журналистов. Услуги по организации такого мероприятия компания «Икс» заказала у агентства «Зет». Компанию «Икс» представляет PR-менеджер, который отвечает за организацию мероприятия со стороны клиента. В терминологии Scrum — этот человек называется Владелец продукта . Со стороны агентства за организацию мероприятия отвечает account-менеджер (Scrum-мастер ), в подчинении которого находится команда (Scrum-команда ). На совместном совещании (планировании спринта ) компания и агентство решают, что они будут отчитываться-планировать каждые 2 недели (длина спринта ). На первые 2 недели они запланировали список задач (спринт-бэклог ), однако команда оценила, что не все из этого списка они успеют выполнить. Тогда PR-менеджер (он же Владелец продукта ), говорит какие из этого списка задач более приоритетные на ближайшие 2 недели, после чего команда берется за выполнение заданий. Единственное что здесь должно быть учтено, что на момент планирования первого спринта должен быть спланирован весь список заданий на 2 месяца (product-бэклог ), чтобы не получилось так, что к моменту проведения мероприятия что-то не выполнено.

В завершение хочу сказать, что терминов на самом деле гораздо больше и вся методология гораздо глубже. Надеюсь, всего выше описанного будет достаточно, чтобы сложить первое представление 🙂

Scrum на простом языке

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

• Классический проектный менеджмент
• Agile
• Scrum
• Lean
• Kanban
• Six Sigma
• PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?» , а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC) , тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1 .

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2 .

Изобретённая независимо Ко ролем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в , то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3 .

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5 .

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto) , закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

• Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
• Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

• 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
• 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
• 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

• Начало проекта (Start ing up a project ): В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation a project ): В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Руководство проектом (Directi ng a project ): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
• Контроль стадии (Control ling a stage ): При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
• Управление созданием продукта (Managing Product Delivery): Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
• Управление границами стадии (Manag ing a stage boundary ): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
• Завершение проекта (Closing a project ): Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

• Адаптируемость к особенностям организации;
• Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
• Акцент на продуктах проекта;
• Определённые уровни управления;
• Фокус на экономической целесообразности;
• Последовательность проектной работы;
• Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

«Цинизм является ответной реакцией нашего сознания на чувство отчаяния ».
Джефф Сазерленд

Насколько сильна альтернатива PM?

Действуя как топ-менеджер и проект-менеджер, я столкнулся с понятием Scrum как некой экзотической альтернативой классическому project management. Захотелось разобраться, в чем идеологические и технологические особенности данного подхода, и в чем, собственно, революция метода? Прочел несколько монографий. Честно скажу, после первого знакомства особой глубины не разглядел. Методология Скрам показалась несколько ангажированной и неконкретной.

При втором, более обстоятельном, рассмотрении метода Скрам, стали осознаваться черты, которые, на мой взгляд, все-таки заслуживают пристального внимания деловым сообществом. Представляется даже, что метод этот интересен не только для коммерческо-производственной сферы, но и для иных институтов нашего общества. Метод применим при проектировании моделей образования, НИОКР, государственного и муниципального строительства. Однако, как для любого нового, важно:

• исключить абсолютизацию и рецептурную безупречность рассматриваемой технологии;
• осознавать, что метод Скрам идеологически сырой и может просто «не лечь на нашу почву» с ее укладами и традициями;
• видеть конфликтогенные точки, которые несет в себе данный метод;
• понимать, что метод Скрам требует прозрачной идеологии государства и бизнеса относительно «правил игры» с персоналом, участвующим в развитии.

Являются ли современная парадигма управления проектами, международные и национальные стандарты (ANSI PMbok Guide, PM ICB IPMA, НТК) продуктом, который используют потребители: государство, его институты, бизнес? Да, конечно. Какие проблемные зоны существуют в современной проектной практике, основанной на рабочей методологии? Их несколько, но основных две: невыполнение проектных сроков и превышение бюджета проекта.

В менеджменте известно правило: если задача имеет прецеденты решения и уже неоднократно выполнялась, она тяготеет к процессам, и затруднения в ее решении носят конкретный характер. Если же опыта ее решения нет, то задача, с одной стороны, по природе является идеальным проектом, а с другой, способ ее реализации менее ясен, имеет расплывчатый образ. Самый большой стресс для проект-менеджера заключается в процедуре планирования идеального проекта по содержанию и срокам. В то же время, заказчику порой очень сложно декомпозировать результат проектной задачи, исходя из состава ценностей, которые он ожидает получить.

Данное свойство проектов особенно остро проявляется в областях, требующих инновационного подхода. Метод Скрам (Scrum) способен существенно смягчить названные проблемы. В начале 2000-х годов он явился результатом труда двух новаторов Д. Сазерленда и К. Швабера (США). В своей разработке авторы метода использовали элементы теории Х. Такеучи и И. Нонака, а также идеи системы компании Тoyota (Тайити Оно). И как революционный метод управления проектами модель Скрам уже получила признание в западных странах, причем на сегодняшний день практика его применения не ограничена только бизнесом.

Терминология метода

Авторы метода небезосновательно подвергли критике классическую модель календарного планирования проектов, применяемую уже около 100 лет на основе подхода Г. Гантта. Действительно, ничего нельзя противопоставить утверждению, что наглядная диаграмма Ганта, по существу является одноразовой в использовании. Мало того, что работа над ней занимает массу времени, практически сразу после начала проектных работ каскадная модель в большинстве случаев оказывается бесполезной.

Причина очень проста: ментальные конструкции по содержанию и продолжительности операций никогда не совпадают с реальными событиями проекта. Альтернативой каскадному планированию проекта методология Скрам предлагает гибкий механизм планирования. Мы его рассмотрим несколько позже, а пока разберем основные понятия, которыми оперирует метод Скрам.

1. Владелец продукта. Эта фигура несет ответственность за то, чтобы командная работа дала результат, который приносит компании прибыль (выгоды). Он должен прекрасно разбираться в сути продукта, в возможностях команды и в приоритетах рынка.
2. Скрам-мастер. Метафорически это очень интересная роль. «Лидер-слуга», «капитан команды», «тренер-коуч». Его главная задача – вести команду по пути непрерывного совершенствования, устраняя препятствия и причины помех.
3. Доска Скрам. Обычная офисная доска, разделенная на части: «бэклог», «в работу», «в работе», «на рассмотрение», «сделано!». По ней перемещаются наклеиваемые стикеры с заданиями.
4. Собрание Скрам. Итоговое собрание по завершении спринта.
5. Спринт. Временной промежуток от 1 до 4 недель, устанавливающий рабочий ритм деятельности команды Скрам по созданию новой функциональности.
6. Совещания на ходу или ежедневный Scrum. Короткие собрания команды проекта для ответа на вопросы скрам-мастера о результатах, планах на день и текущих препятствиях.
7. Бэклог (баклог). Список текущих требований-заданий к созданию функциональности продукта проекта.
8. Диаграмма выгорания задач. Диаграмма, показывающая количество сделанной и оставшейся работы в рамках поставленной задачи.
9. Последовательность Фибоначчи. Математическая закономерность, свойственная природе нашей Вселенной, при которой действует особый порядок чисел. Настоящая последовательность хорошо применима для альтернативной оценки продолжительности выполнения работ проекта, благодаря использованию так называемого «покера планирования». Ниже представлена визуальная модель числовой последовательности.
10. Сюхари (Shu Ha Ri). Сюхари – одна из концепций японских боевых практик (например, айкидо), которая вошла в число принципов метода Скрам как метафора возможности поэтапного (итерационного) достижения совершенства команды проекта.
11. OODA. Принцип метода Скрам по циклической реализации: наблюдать, ориентироваться, решать, действовать.

Модель последовательности Фибоначчи

Базовая модель метода Скрам. Источник: Асхат Уразбаев. Краткий обзор методологии Скрам

Краткое описание процесса

Методология Скрам как бы погружает ткань реализации проектной задачи в достаточно жесткий ритм циклических спринтов. В отличие от стандартной проектной деятельности, в методике исходным посылом для планирования являются не задания (хотя задача проекта не отменяется), а истории и факты, которые помогают понять ценности и потребности пользователя, клиента проектного продукта. Необходимо понять побудительные мотивы, которые вызывают его потребность в продукте.

В классике проектной деятельности подобная работа выполняется на этапе разработки устава проекта, но там она значительно более формальна. Здесь же формируются некие пользовательские истории, лаконичные и удобные для последующей фрагментации. Обратите внимание, при традиционной декомпозиции проектных задач происходит их предельное закрепощение в форму сухого языка однозначности. В методе Скрам, напротив, происходит раскрепощение – для того чтобы истории создали ценностный образ проектного продукта.

Проектная реализация с использованием процессов Scrum состоит из четырех крупных блоков.

1. Заполнение ролей команды Скрам.
2. Формирование артефактов Скрам.
3. Реализация активности.
4. Воспроизводство цикла Скрам.

Визуальная модель процесса метода Скрам

Состав ролей в методе Скрам прост: владелец продукта, скрам-мастер и команда. В этом же порядке и производится выбор людей на указанные роли. Наиболее близок к классической роли проект-менеджера владелец продукта, он отвечает за формирование и регулярное изменение бэклога продукта. После формирования бэклога команда проекта приступает к планированию предстоящего спринта. При этом активно используется «покер планирования» как инструмент более объективный и взвешенный, основанный на дельфийском методе и последовательности Фибоначчи. Таким образом формируется локальный бэклог на предстоящий цикл нового спринта.

Под артефактами Scrum в методе понимаются: бэклоги продукта и спринта, продукт проекта с новой функциональностью. Каждый спринт своей целью имеет создание новой функциональности продукта, пусть незначительного продвижения, но которое станет очевидным и может быть предъявлено заказчику проекта и другим заинтересованным сторонам. Во внутренней среде цикла спринта команда действует автономно, сопровождаемая «совещаниями на бегу» и перемещениями стикеров на доске Скрам. Пример внешнего вида доски показан ниже.

Пример доски Скрам

Состав атрибутов доски Скрам может отражать специфические особенности подхода компании к проектированию. Дополнительно могут быть включены диаграммы выгорания задач, декларации цели спринта и т.п. После завершения спринта проводятся два проектных мероприятия: обзорное совещание по спринту и ретроспективное собрание. Выходом обзорного совещания является продукт проекта с измененной или полностью готовой функциональностью. После ретроспективного анализа возникают список необходимых улучшений в работе команды Скрам. Цикл замыкается, бэклог продукта корректируется. Из него «подтягиваются» новые задания и процесс запускается вновь.

Комментарии по заполнению ролей

Одной из монографий, с которыми мне удалось познакомиться, явилась книга Д. Сазерленда, в которой Скрам презентуется не иначе как революционный метод управления проектами. Труд изобилует массой примеров из личного опыта автора, успешных проектных решений и громких имен. Эмоциональная окраска аргументации действует впечатляюще. В целом, традиционный для северо-американской методологической школы подход. Несмотря на немного запутанную логику, разобраться в методе проектирования нетрудно. Хорошее подспорье имеется в Приложении. Первые три шага технологии вполне резонно посвящены ролям в команде Scrum.

Шаг 1 алгоритма методологии Скрам

При ближайшем рассмотрении выводы-метафоры, приводимые к каждому разделу методики, оказались весьма действенными. Далее мои комментарии к разделам алгоритма будут построены по принципу поиска положительных моментов, выгодно отличающих Scrum от традиционной проектной методологии. Затем я намерен сформулировать вопросы, которые вызывают у меня сомнение или требуют разрешения для российских условий проектной практики. Среди положительных моментов на первом шаге метода я усмотрел:

• семантически грамотное трансформирование роли проект-менеджера во владельца продукта, с позиции NLP точно программирующее лидера на результат проектной задачи;
• ранжирование списка заданий (бэклога) проекта по ценностям (для клиента) и рискам;
• гибкость в принятии изменения ценности продукта для заказчика проекта;
• балльная оценка заданий и возможность замены проектных задач в ходе перераспределения приоритетов и остановки спринта.

Шаг 2 алгоритма методологии Скрам

Наиболее ценный методологический посыл шага 2, на мой взгляд, – «обвинять глупо». «Золотой стандарт» численности команды Скрам также принимается без возражений. Для определенного типа культуры команды проекта, например, адхократической или, в другой классификации, партиципативной, я вполне согласен с принципом автономности команды Скрам. Все остальные тезисы шага 2 универсальны и идентичны классическому проектному подходу.

Шаг 3 алгоритма методологии Скрам

Первые восемь метафор следующего шага Scrum вполне могут рассматриваться как правила ведения бизнеса либо любого другого рода деятельности, включая проектную. Невольно задаешься вопросом: а почему в реалиях проектной практики такого не удается увидеть? Полагаю, для ответа на него следует уточнить, еще несколько моментов.

1. Если «лидер – не босс», а скрам-мастер – «играющий тренер», тогда кто управляет командой Скрам? Самоуправление, на мой взгляд, не укладывается в концепцию проектного управления.
2. Возникает вопрос мотивации владельца продукта проекта, скрам-мастера и команды Скрам. В методике описан принцип открытости информации, включая доступа к финансовым данным проекта. Идея неплохая, но, учитывая Макиавеллевскую позицию, присутствующую во многих российских компаниях, у такой возможности среди руководителей, наверное, окажется много противников.

Вопрос формирования артефактов

Следующие четыре шага алгоритма метода Скрам посвящены формированию и работе с артефактами модели. Под ними мы будем понимать информационно-материальные объекты, служащие отправной точкой для определенного этапа активности, действий, приводящих к промежуточному или окончательному результату проекта. Шаг создания бэклога продукта примечателен своими особенностями.

Главная из них состоит в том, что данный список требований Скрам не рассматривается как что-то разово найденное и незыблемое. Бэклог продукта подвергается динамическому переосмыслению каждый раз после окончания спринта. И это весьма ценно, на мой взгляд. Могу сказать из собственной практики, что такого механизма не хватает в классической модели проектного управления.

Шаг 4 алгоритма методологии Скрам

Пятый шаг алгоритма Scrum не менее интересен. Совершенно не хочется погружаться в мистические аспекты чисел. Но у нас с вами есть рядовая прагматическая задача: наилучшим образом составить прогноз продолжительности выполнения работ проекта, используя самую объективную экспертную оценку. К сожалению, «гадание на кофейной гуще» по проставлению часов в MS Project – нет ничего более тоскливого и изнурительного даже с привлечением знающих экспертов. Могу с уверенностью заявить, что лучшего метода, чем «покер планирования» я в проектной практике не встречал. Метод широко известен, поэтому заострять на нем внимание не будем. Замечу лишь, что сочетание метода Дельфи и последовательности Фибоначчи дает поразительные результаты.

Пример пасьянса метода «Покера планирования»

Причин для того, чтобы рассматривать метод Скрам не как тюнинг современной доктрины PM, а как поистине революционный метод управления проектами несколько. Одна из них – это отношение к описанию работы по выполнению проектного задания с позиции историй, что противоположно процессуальному подходу Д. Чампи и М. Хаммера. Люди действительно мыслят образами. С одной стороны, трудно согласиться с тем, что можно не бояться потерять однозначность трактовки результата работы. С другой стороны, если отвлечься от задачного давления и взглянуть на вопрос с позиции подлинной ориентации на клиента проекта, «мягкие» истории могут дать больше для получения нужных результатов заданий.

Шаг 5 алгоритма методологии Скрам

Рассматривая шаги 5 и 6, механизмы расчета динамики производительности, бэклога спринта, сроков окончания проекта и возможности ускорения, не вызывают сомнений. Все достаточно очевидно. Затруднения в понимании возникают относительно одного вопроса: как по окончании каждого спринта добиваться наглядного приращения функциональности продукта? Касаемо проектов разработки программных продуктов такое вполне возможно. А как быть, например, при реализации проекта внедрения системы бюджетирования по методу Скрам, где много этапов подготовительной работы, на которых видимого прироста функциональности не происходит? Представляется, что в данную часть метода требуется дополнительное погружение.

Шаг 6 алгоритма методологии Скрам

Вопросы активных действий в ходе процесса

Третьим процессуальным блоком метода Скрам является реализация активностей. Под активностями мы понимаем действия владельца продукта, скрам-мастера и всей команды Скрам для достижения локальных результатов текущего спринта или проекта в целом. Седьмой шаг проектного процесса вызывает неоднозначное отношение. С одной стороны, речь идет о вполне рабочих инструментах коллективной работы, обеспечивающих высокий уровень гласности, коммуникационной наполненности, наглядности. Речь идет о применении доски Скрам, стикеров, диаграмм выгорания задач. С другой стороны, не только мне, но и многим российским управленцам, достаточно трудно воспринимать категорию счастья как элемент управленческой технологии. Этому вопросу я посвящу далее целый раздел статьи.

Шаг 7 алгоритма методологии Скрам

Одной из явных находок метода Скрам я считаю технику ежедневных совещаний на ходу. Весьма лаконичное и действенное средство взаимодействия и мотивации команды проекта внутри спринта. Великий спортсмен XX века Мохаммед Али придавал огромное значение регулярному ритуалу для успеха в любом деле. Ежедневное совещание Скрам призвано быть тем мощным регулярным ритуалом, которое подпитывает консолидацию команды на короткий рывок. Коучинговая поддержка, единое территориальное пространство, отсутствие деления по «чинам и званиям» – все это работает на то, чтобы команда Скрам действовала с ускорением проектной реализации.

Шаг 8 алгоритма методологии Скрам

На шаге 9 алгоритма метода Скрам проявляется то, что беспокоит и снова возвращает к формулировке заданий на спринт. Долгие годы мне приходилось воспитывать в себе убежденность в том, что задачный контекст проектного управления предполагает однозначность формулировки результата в понимании «достигнуто – не достигнуто». При этом не имеет значения, какой результат рассматривается: задачи верхнего уровня или декомпозированной. В любом случае постановщик проектной задачи и ответственный ресурс должны быть лишены возможности манипулировать неконкретностью формулировки.

Шаг 9 алгоритма методологии Скрам

Цикл спринта завершается десятым шагом, на котором производится коллегиальный ретроспективный анализ законченного спринта. Вновь включается коучинговый режим взаимодействия с командой Скрам в ходе оценки хода работы над заданиями, поиска улучшений. Для российской ментальности всегда присущи оценочные суждения с негативным окрасом неудачных результатов и срывов. При этом всегда должен быть обозначен «стрелочник» – член команды проекта, по чьей вине возникли потери. Тем ценнее представляются принципы примата системной ошибки над действиями участников процесса Скрам как субъектов проектной активности и отказа от персонификации вины.

Шаг 10 алгоритма методологии Скрам

Скрам как код антицинизма

Мне импонирует представленная в подзаголовке метафора. Она принадлежит Джеффу Сазерленду, и в ней чувствуется глубокое переживание цинизма как значительного порока современного бизнеса. В целом позиция автора метода Скрам, безусловно, искренняя. Это подкупает. И, в принципе, совсем неплохо, что Сазерленд вводит в управленческий контекст компонент счастья. Подобное делается так по-американски. Вместе с тем, хотелось бы разобраться, почему слово «счастье», и все, что с ним связано в рассматриваемой революционной проектной доктрине, вызывает внутренний дискомфорт. Только ли это субъективно-личностное восприятие, или это некоторый общий культурологический взгляд на предлагаемый подход?

Мы с вами, скорее всего, помним, что происходило в России в конце 90-х – начале 2000-х годов. В страну буквально хлынули «новоявленные нуворишы» со всех уголков мира, и в основном из США, вещающие «правду» о личной и корпоративной успешности. Надо честно сказать, что подобные «откровения» не прошли бесследно, многие бизнесмены взяли на вооружение ключевые аспекты привезенных с Запада теорий управления. Я специально не называю тренинговые курсы, авторские теории и именитые школы. Кто с ними сталкивался, поймут.

70 лет Советской власти сильно изменили внутреннюю культуру людей, но генетический код российского человека не был утрачен окончательно, поскольку формировался столетиями. Тем не менее, когда открылись широчайшие возможности коммуникаций и деловых отношений, у бизнесменов и управленцев естественные фильтры оказались сорваны. И многие идеи оказались принятыми как аксиомы, при этом принципы элементарной мудрости применены не были. Это издержки междувременья, которое сейчас завершается.

Происходит быстрое отрезвление и на уровне государства, и на уровне деловых людей. И они начинают понимать, что некоторые привносимые решения, способы ведения бизнеса, построения отношений с персоналом не просто полезны, они служили враждебным и разрушающим целям, приводящим к ломке нашей национальной культуры, в том числе культуре хозяйствования. Я приведу один единственный пример противопоставления двух идеологем: «Разделяй и властвуй!» и «Купеческое слово дороже договора!».

Вот это отрезвление и является причиной очень острожного отношения к навязыванию ресурса счастья как средства управления. В российской традиции с его многовековой общинностью, православными и исламскими корнями «счастье» относится к высокодуховным, добродетельным категориям. Оно не может не рассматриваться комплексно с позиции морально-нравственного аспекта, с точки зрения психологического состояния, с ракурсов интеллектуального осмысления, физического и душевного подъема.

Сказанное выше нисколько не умаляет достоинств рассмотренного в статье метода Скрам. Если убрать вуаль абсолютизации, недосказанности и некоторой патетичности, это вполне рабочий для проектирования инструмент. Новое всегда непросто пробивает себе дорогу. Сначала это высокие идеи, затем это единичные примеры, наконец, наступает период массового принятия. Представляется, что будущее за гибридными алгоритмами ведения проектной деятельности и гибкой вариабельностью применения традиционных и революционных подходов.